前段時(shí)間參加CEO俱樂部的智囊會(huì)，孫總剛講完一個(gè) “細(xì)節(jié)決定成敗”的觀點(diǎn)，辛總就忍不住笑了：老孫啊，不是我說你，你每一個(gè)細(xì)節(jié)都做的比我好，怎么就是賺錢比我少呢？”

　　孫總有點(diǎn)尷尬：“那是你老兄本事大唄！”

　　辛總指指墻上那幅油畫：“哥們兒別傻了，就說這畫畫吧，你把手腳畫反了，把五官畫歪了，就算你把眼睫毛畫得跟真的一樣，能畫出個(gè)絕色美人來？

　　“夠辛更辣，不枉姓了一回辛”。我調(diào)侃了一句。

　　孫總和辛總的企業(yè)的我清楚，都是8年前做文具起家的，開始實(shí)力不相上下。但管理風(fēng)格大不一樣。孫總是個(gè)厚道人，也是個(gè)很細(xì)心的人，六年前就在全公司推行了細(xì)節(jié)管理，制度流程樣樣到位。可就是效益沒到位。到現(xiàn)在毛利不過1000萬。辛總呢，大大咧咧一個(gè)人，從來不過問細(xì)節(jié)，可是不服不行，去年毛利至少有5000多萬。

　　我問辛總，那你說什么決定成敗？他毫不猶豫：“大節(jié)決定成敗”。

　　那么，到底是細(xì)節(jié)決定成敗，還是大節(jié)決定成敗呢？

　　其實(shí)啊，一句話說誰成誰敗，這個(gè)題目本身就有問題。任何事物都是有前提的，包括這個(gè)細(xì)節(jié)決定成敗。

　　第一個(gè)前提，是在什么范圍里決定成敗。細(xì)節(jié)和大節(jié)，要放在同一個(gè)范疇里相比才有意義，你把國(guó)家的細(xì)節(jié)和企業(yè)的大節(jié)比，那不叫說理叫抬扛，但是在一件事情里，大節(jié)決定成敗，細(xì)節(jié)決定高低。國(guó)家發(fā)展戰(zhàn)略與國(guó)家發(fā)展計(jì)劃相比，戰(zhàn)略決定成敗，計(jì)劃決定高低。同樣地，在一個(gè)企業(yè)里，戰(zhàn)略規(guī)劃與管理計(jì)劃比，規(guī)劃決定成敗，計(jì)劃決定高低。

　　比方說，這管理人員沒錯(cuò)、生產(chǎn)人員沒錯(cuò)，但是決策錯(cuò)了，還是一個(gè)賠本，并且賠個(gè)十億百億的也不成問題。明基并購(gòu)西門子的手機(jī)業(yè)務(wù)，就是典型的例子，明基的管理生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)向來以高效聞名江湖，可由于總裁李焜耀決策失誤，他們硬生生地遭遇了一場(chǎng)“滑鐵盧”，到最后得不償失。

　　第二個(gè)前提，是在什么情境下決定成敗。大節(jié)做對(duì)了，細(xì)節(jié)是“錦上添花”，是“壓死駱駝的最后一根鵝毛”。大節(jié)做錯(cuò)了，細(xì)節(jié)是“竹籃打水”，是“瞎子點(diǎn)燈白費(fèi)蠟”。

　　比方說這商業(yè)模式錯(cuò)了，管理模式對(duì)了，還是一個(gè)沒錢賺。辛總的企業(yè)采取的是特許經(jīng)營(yíng)模式，起步快，投資少，見效大，而孫總的企業(yè)采取的是直營(yíng)模式，步步為營(yíng)，但是投資大，速度慢，市場(chǎng)很快就被別人占領(lǐng)了。

　　第三個(gè)前提，這話要看對(duì)誰來說。對(duì)員工來說，細(xì)節(jié)決定成敗，對(duì)中層來說，管理模式?jīng)Q定成敗，對(duì)老板來說，就應(yīng)該是商業(yè)模式?jīng)Q定成敗。細(xì)節(jié)是員工哲學(xué)，大節(jié)是老板哲學(xué)。顛倒過來的結(jié)果，是老板又忙又亂，員工卻在壁上笑。

　　弄明白了吧，無條件地說“細(xì)節(jié)決定成敗”，其實(shí)就是個(gè)偽命題。對(duì)于企業(yè)家來說，戰(zhàn)略才是決定成敗的關(guān)鍵因素。但這并不是說細(xì)節(jié)不重要，細(xì)節(jié)確實(shí)也能決定成敗，只不過它更適用于中層，更適用于下屬。