管理意義上的度，是指管理者在管理活動中，支配、控制和影響被管理者思想、意識和行為的程度和力度。從系統的角度上看，企業管理可分為企業戰略、企業結構、企業制度、企業文化、業務模式等方面的管理，雖然工作內容有差異，但共同之處皆在尋找最佳的磨合點，并把握住其中的尺度，使其遵循規律而不乏藝術性、業務流暢卻不失嚴謹、目標高遠而不脫離實際、創新不斷而遵循制度規則。

　　專業化與多元化

　　就一般的發展規律，經營戰略是企業成長的“導航燈”，而成長型企業又往往會在采用多元化戰略中迷失自己。專業化與多元化是兩個相悖的經營戰略。專業化是指企業將所有的資源與能力集中于單一業務，以求增長發展；多元化是指企業增加新的產品或事業部，向更廣泛的業務領域拓展。它們各有利弊，專業化經營能夠更好地實現規模經濟優勢，突出核心競爭力，使目標市場單一，易于細分化。但相對而言，其抵抗市場風險的能力較弱，技術創新風險高且市場容量有限。多元化經營的利弊正好相反，其最大優勢是規避風險，把雞蛋分在幾個籃子里，無關聯的行業和不同的地域經濟發展周期各異，各產業間相互補充，可以使整艘航母渡過難關。但其規模經濟的優勢減弱，經營管理費用急增，需要投入巨大資金，且所有的優勢必須在有效管理下才能發生效力。更深一層探究，多元化也有程度上的區別，產業數量的多少，無關多元還是相關多元，多元化的同時，地域的跨度，是跨省、跨地區還是跨國跨洋，實施過程中也有個度的把握。

　　專業化還是多元化，一直困惑著企業經營者。美國著名管理學家彼得·德魯克指出：“一個企業的多元化經營范圍越廣，協調活動和可能造成的決策延誤越多。”那么，能否在專業化與多元化之間找到更合適企業經營的模式呢？實踐經驗證實：企業發展必須適度多元化經營。多元化戰略伴隨著危機與機遇，只有適度的多元化才能化解成長中的危機。適度多元化是一種文化理念，是中庸之道的現代詮釋。

　　創新與制度

　　創新就是在企業中引入新的東西，可以是一種新的思想，一種新的方法或一種新的設備。它很像發明，也需要高度的創造性。創新是對舊有的一切所進行的替代、覆蓋，創新是企業發展的內在要求，是保持活力和優勢的最佳途徑。企業管理中規則制度是給組織成員的行動設置范圍，使得組織成員的行為受到一定的制約。制度是避免因領導者個人主觀判斷帶來風險的最好約束方式，企業的規則制度是必須的，也是必要的。然而，過于教條的制度化管理又會使組織氣氛沉悶，員工沖勁不足。監管力度過嚴，容易造成員工的抵觸情緒，同時也縮小了創新空間，限制了創新施展的平臺。俗話說，沒有規矩不成方圓。所以，企業的創新和規則制度一樣都不能少，關鍵在于度的把握，企業制度化管理必須把握住尺度。

　　有些公司擁有樂趣橫生的環境，吸引了很多有抱負的能人。公司充滿著“敢做敢當”的大無畏精神，它激勵了員工的創造性，甚至常常是偉大的創意。但與此同時，公司的組織架構和運作缺乏規則約束，所以很多情況下它們并不能把握機遇，往往只能是曇花一現。人們把這類缺乏規則約束，僅靠少數能人的靈光乍現和隨機應變而取得快速發展的公司稱為“隨機應變型組織”。它最大的特點就是擁有振奮人心的氣氛，在這里新鮮的觀點比比皆是，它們推動了天才解決方案的提出。正因為如此，此類組織中的員工往往過度消耗自己的精力，從而可能導致最終的崩潰。它們能留住好的人才，在財務運作上也能夠非常成功；但是它們未能達到自己最高績效水平，故需要向一個更穩定、更持久的管理模式轉變。一方面通過流程的不斷成熟來灌輸管理規則和成功經驗，另一方面讓那些富于企業家精神的“牛仔”勇于投身需要拓展的新業務，它是一個很微妙的平衡。

　　幾十年前死里逃生的經歷至今仍讓寶馬公司刻骨銘心，這家當年差點被奔馳吞并的公司為何不僅能超越奔馳而且實現了多年的持續增長？其主要原因之一就是深度創新激發活力。現代企業的創新正在出現一個愈發明顯的趨勢：由封閉式創新轉向開放式創新，外部資源參與企業內部創新的程度越來越高。如寶潔公司邀請消費者(客戶)積極為公司的創新獻計獻策。寶馬在網站上設置了一套工具包（toolkit）,讓客戶就寶馬如何充分利用遠程信息處理技術和車內網上服務等提供建言。寶馬從使用該工具包的1000個客戶中選擇其中15個，邀請他們到德國慕尼黑與寶馬的工程師進一步討論，寶馬最終采納了他們的一些意見，讓客戶對寶馬的創新參與度得到進一步提高。但是寶馬很注意度的把握，一方面，它積極聽取消費者的意見，另一方面又不囿于消費者的現實需求，因為它強調的是個性以及引領潮流。

　　集權與分權

　　集權是指決策權在組織系統中較高層次的一定程度的集中；與此相對應，分權是指決策權在組織系統中較低管理層次的一定程度的分散。集權和分權是一個相對的概念。絕對的集權意味著組織中的全部權力集中在一個主管手中，組織活動的所有決策均由主管做出，主管直接面對所有的實施執行者，沒有任何中間管理人員，也沒有任何中層管理機構。這在現代社會經濟組織中顯然是不可能的。而絕對的分權則意味著全部權力分散在各個管理部門，甚至分散在各個執行、操作者手中，沒有任何集中的權力，因此主管的職位顯然是多余的，一個統一的組織也不復存在。

　　該由下級獲得的權力而過于集中，那是上級的“擅權”；同樣，該由上級掌握的權力而過于分散，那就是上級的“失職”。集權與分權都有各自的優點和弊端，絕對集權和絕對分權都是不可行的，世上任何事都要有度的把握，失去度就失去了原味，超出度的范圍，事物必然朝相反的方向發展。因此，要因時而宜地制定集權策略或分權策略，在一定時期內和一定的環境條件下，組織可以改變策略，制定最符合特定情況下的集權和分權策略，適時適度地采用集權或者分權能帶給企業諸多生機與活力。管理學家法約爾在《工業管理與一般管理》一書中歸納了管理的14條原則，其中有這么一個原則——集權與分權，指明必須根據組織的客觀情況，確定適度的決策權力的分配與集中的結構。

　　管理的精髓取決于度的把握

　　管理的實質是什么？實質就是尋找一個又一個度的平衡點。管理者總是在逝去的成功或者失敗案例中尋覓適當的管理經驗和方法，卻常常忽視了在實施過程中對度的把握，以致于在同一個地方屢次地犯著相同的錯誤，或是臨事掌控不好抉擇的天平，后悔之事頻頻發生。適度、尺度、程度，它們就像朦朧又依稀可見的標桿，控制著管理者的思想和行為。

　　著名經濟學家厲以寧曾精辟地分析了管理的科學性與藝術性，指出：企業基層的日常管理應強調程序化的科學性，而高層的決策管理應注重非程序化的藝術性，程序化的科學管理是對非程序化的藝術管理的一種約束，重在對其約束度的把握。然而這個“度”又是很難把握的，世界上最難的莫過于這個字。人們總是努力地去把握住這個度，不斷修正已走過的路線。