現在我們已經知道，作為一個集團的組成部分，我們是不需要子公司具有完整的價值鏈的。換句話說我們必須對子公司進行改造，但是這只是說出了子公司改造的必要性，事實上，在我母公司/總部對子集團（子公司）真正實施改造之前，我們還必須要想清楚一個問題？那就是我們應該把子公司改造成什么樣子，也就是你子集團/子公司在集團中應該充當的角色、應該有的定位，只有這問題清楚了以后，那么對子集團的改造成才有明晰的方向，才能達到我們想要達到的目的，畢竟從集團的層面上講，子集團/子公司的改造是為了實現我集團整體的戰略、實現長期價值最大化。

　　從不同的角度看，子集團/子公司的角色定位是多樣化的，一般來講，我們可以從戰略和管控的兩個角度去認知這種定位。戰略上的定位，我們見到的和比較熟悉的，就是子集團/子公司通常被定位利潤中心，如果是小一點的集團那么可能就被定位為成本中心。如果是利潤中心的話，那么其經營的重點就在于利潤創造上，那么相對而言它的業務職能會比較全面，而如果是一些小型集團它的子公司可能就被定位為成本中心，這種情況下這個子公司很可能就是一個生產制造的中心，那么它的業務運作的就在于質量控制、成本控制方面。

　　但在現實中，子集團/子公司的戰略定位遠比這個要復雜，因為集團層面的戰略包括發展模式、資本運作、產業組合、橫向戰略、集團能力建設五要素，而基于每一個要素實際上都可以確定子集團/子公司在其中的一個定位，比如在我母公司設定的整體發展路徑中，子集團在其中充當的角色，它對這種總體模式的作用是什么。資本運作戰略中，在我集團開展的各層級的資本運作中，子集團/子公司處于何種層級，在我集團的運作中，它應該充當什么角色，誰去牌照、誰去上市融資等等。同樣在我的產業組合中、橫向戰略中，你子集團/子公司應該充當什么角色，在我產業組合中處于什么位置，在我的產業鏈中處于什么位置，同樣在我集團能力建設中，你子集團/子公司應該開展哪些方面的能力建設，以助推集團能力的提升。這里我們要搞清楚的一點就是，這些子集團/子公司的角色定位不是固定不變的，說白了子集團/子公司只不過是整個集團通向長期發展道路上的一棋子，或者說就是集團的投資組合的需要。

　　通俗地講，一個真正兇狠的集團公司，在集團化運作的時候，有些子公司虧損，有些子公司給我去搞關系、有些子公司搞情報、有些子公司搞資質和牌照等等，說白了給子公司定位也就是給子公司一個角色，只有有了這個角色定位之后，你才知道他到底應該是什么樣子。

　　從管控的角度看，子集團/子公司的首先一個角色就是我母公司制度建設中的一塊試驗地。之所以開展這樣的試驗，就在于制度建設的成本是異常高昂的，因此母公司在制度打造上可以讓子集團/子公司開展試驗，然后如果發現效果不錯，那么我母公司并可以把相應的制度進行橫向的復制，這樣的一個好處就是如果我給每一個子集團/子公司都安排一個制度建設上的角色，比如去試驗ERP、去搞精細化管理等等。另一方面，從整個集團管控的角度看，子公司是一個業務運營管理中心，它可以被認為是整個集團的二級管理中心，這時母公司通常是不干預子公司的具體運營的，它的核心就是把自身的業務運營好、管理好，這里包括它自身的管理或對其下屬單元的管控兩個方面。

　　具體而言，子集團/公司的職能定位如下：

　　1）業務決策.

　　分析本事業部業務經營情況，確定業務組合；匯總審核下屬公司的年度經營計劃并形成本事業部的年度經營計劃；匯總評估下屬公司投資需求，制定子集團投資計劃；負責子集團市場拓展；子集團資源的規劃和獲取，人財物的調配。

　　2）業務管理.

　　制定具體財務目標，執行總部的財務制度；分解各下屬公司經營預算指標，進行預算審核，跟蹤和考核預算執行；子集團財務分析；制定子集團的人力資源管理制度，下屬公司高層任免、績效指標制定并考核、組織和培訓規劃；檢查監督下屬單位的執行情況；下屬單位重大事項報批。

　　現在，當我們的概念中都有了一個對子集團/子公司的定位之后，子集團的改造還必須有幾條原則需要把握：第一條原則就是子集團的改造必須能夠促進集團長期價值最大化，這是我們進行戰略構建、管控的根本所在，因此這是不能動搖的。第二條原則就是子集團的改造還必須有利于我母公司/總部控制力的提升。這條原則可以確保集團長期運作的向心力始終大于離心力，使得集團始終能夠按照整體的意志行事，最終實現集團價值最大化。否則長期發展下來之后，子集團都紛紛形成強大的能力之后，子集團/子公司要么開始游離在總部的控制之外，進行諸侯化的運作，要么干脆自己出去了。當然，我們希望子集團/子公司在我集團發展的過程中可以出現變更，但我們認為這種變更是因我整體戰略的需要，而不是失去控制之后出去的。其實這個原則也就是我們一直強調子集團/子公司不需要打造完整價值鏈，而是要相互依賴形成完整價值鏈的原因。