創新對于企業的戰略和業績非常重要，可以說創新是推動企業增長的三件頭等大事之一，但是，要正確地實現創新從來不是一件容易的事。然而，企業管理和治理創新的方式并未反映出它如此重要。企業的業績最有可能受到突破性創新的影響；企業通常是在諸如產品或服務開發等領域關注創新。實際上，創新的挑戰來源于流程管理和人才與文化的驅動。

　　管理創新流程至關重要

　　從某種角度來看，創新是企業的頭等大事！當前，企業似乎已經領悟到了如何鼓勵和治理創新，對做出的創新決策“非常”或“極其”自信。而對創新的看法，也存在某些明顯的組織和文化差異，一個重要的組織差異是在業績考核中與創新相關指標的采用。有的企業在對首席級高管和業務單元負責人的考核中包括了與創新相關的指標，而認為創新是頭等大事的企業中，也大都采用了這些指標。另外，在認為創新是頭等大事的企業中，經常在現有產品和流程中確定創新重點，經常為關鍵的突破性創新確定主題。

　　實現創新，首先要制定提高企業創新業績的措施。這些措施首先從領導者做起，從而確保創新成為領導層議事日程的核心內容是改進創新的重中之重。鼓勵創新的一系統性變革可以直接解決組織性問題，以及對創新風險的忽視。而某些通常被認為對于成功創新十分重要的策略（如創作具有說服力的故事以幫助傳達創新理念）則被認為效果不佳。創新始終是一項困難的挑戰。雖然在所提出的這些改進措施中，許多都與那些將創新作為頭等大事的企業所采取的措施（以及許多管理建議）一致，但是大多數企業還是清楚地認識到，這些措施實施起來相當困難。

　　創新措施實施困難的原因可能在于領導團隊的成員將什么確定為他們的首要挑戰：需要找出時間來關注新的課題，并承擔采取新舉措和變革流程所帶來的風險。毫無疑問，迎接這些挑戰對于企業的幫助將遠遠超過創新本身。

　　企業管理創新面臨什么挑戰？在企業中并非任何一種創新進展都足夠好。那些具有良好市場前景的突破性創新才至關緊要。研發與營銷的通力協作通常被視為獲得成功的基本要素，這并不令人意外。企業順應市場規律的轉型，創新似乎是由研發人員來管理，而且創新就像一個巨大的黑箱，如果一切順利的話，就會從中產生一些技術，而營銷人員負責銷售這些技術。當然，這是一種失敗的模式。

　　更多地企業將用戶和市場視為檢驗成功創新的標準，認為創意來自四面八方。有些創意來自內部，有些創意來自外部，有些企業主要關注來自外部的創意；也有企業認為最好的創意主要來自企業內部。管理團隊努力將實施創新作為一種核心要素，通過產品管理、銷售和客戶服務對那些來自研發流程的具有創造性的新創意采取一種門戶開放政策。

　　一種通常由企業組織結構推動的創意等級制可能會阻礙有益的創新。因此要使大家參與并不斷創新，確保整個組織的員工清楚地理解創新并不同程度地參與創新。在整個組織沒有全體投入創新時企業面臨著風險，員工在抱怨或阻撓創新時，創意的火花將被撲滅。但是，使每一個人都參與創新很難現實。通過引導使大家的思想觀念變得更加開放，這是一個長期的過程。有時覺得這是一項必要的投入，但投入的程度并非是要使大家都成為創新者，而是要使他們都接受創新，并防止他們變成創新的反對者。

　　對于許多企業來說，管理創新者的最大挑戰之一是如何衡量做出的貢獻。不同的企業對此的做法大相徑庭。為了使創新流程發揮作用，對其進行管理至關重要。有些企業只注重管理創新流程的少數幾個要素。一是如何使具有創新性的人才進入組織，二是如何評估創意。除此以外的所有努力都只不過是使創新流程變得形式化和復雜化。

　　企業創新必須有一批專職盡責的人，并且也必須有合適的體系，使所有的人都能相互溝通。并圍繞項目設置門徑管理系統，然后使用協同管理工具，以便使這些項目能夠順利完成。同時對這些項目的數據進行比較，以確定最佳做法，然后在一個項目的不同階段執行這些最佳做法。從而使創新工作能夠蓬勃開展，不會陷于徒勞無功的事務之中。管理挑戰并不局限于開發創意和創新。為了確保不會危害企業的完整性和提供服務的客戶的成功，與創新性的創意密不可分的是保持交付流程一致性的能力。

　　企業采用一種嚴格的方法來管理容易因創新而引起的財務不確定性。進行創新時就估計到將會有許多失敗。組織機構一直收集許多創意，然后找出低成本、低風險的方法來測試這些創意的潛在價值，要知道大部分創意將會失敗，但每一次對創意進行測試只有很小的財務成本。只有少數幾個成功的創意會脫穎而出，到需要對它們進行大規模財務投資時，已經有足夠的反饋信息來合理確定這些創意將會發展成為創新。

　　企業的領導人對待創新的方法和將創新作為其領導層議事日程一部分的程度各不相同。有些企業采用的結構化方法包括了整個領導團隊，并將創新主題列入觀察列表中，并在定期召開的會議上作為重要主題反復討論，以核實最初的創新決策是否仍然正確，或者是否需要做一些調整。在領導團隊中喜歡抽象思維的人與注重實際操作的人之間可能存在一些分歧，那些注重實際操作的人理解尋求創造性新解決方案的價值，但希望獲得可衡量的改進。在企業中這種平衡在引導對話中似乎很有效。當然，也有的企業領導很少進行持續不斷的討論，創新通常是由一兩個領導人管理，而其他的人則關注運營。創新可被視為企業議程中的另一項主題，或像平常一樣被精簡到業務中，作為確定議程舉措的多種途徑之一。

　　企業要保持創新的活力和有效性，而不是將其作為一項分立的主題。在企業內部召開會議，對照創新目標檢查各項業務的進展情況。此外，還要開會，以詳細研究創新渠道問題。當然，要盡量避免鉆牛角尖或偏離主題、糾纏細節的潛在后果。注意使不偏離正軌和富有意義，高談闊論而不付諸行動絕非成功的創新之道！

　　創新的驅動力是文化和人才

　　人才是成功創新的最大挑戰，有的企業雖然有適用的人才，但并未配置到創新項目中，有的企業積極任用、激勵和保護這些人才。值得注意的是，很多企業缺乏適用的創新人才。

　　創新是企業組織每一項工作的組成部分。創新也是領導團隊議事日程的組成部分，但也有企業是以一種非正式的方式來治理創新的。創新最重要的驅動力是文化和人才，在這兩方面企業都面臨巨大的挑戰。也有人對于這些挑戰具有不同的看法。分歧之處包括：企業是否擁有合適的創新人才，尤其是上層高管是否充分保護了這些人才。也有企業鼓勵從失敗的創新中學習。

　　組織和文化措施將會提高企業的創新業績，并使創新成為領導層議事日程的核心內容；同時，建立正確的行為模式并改進創新風險管理流程。企業高管們的確將創新看作是企業發展的重要驅動力。創新是最重要的優先任務之一。此外，媒體對創新的大量關注（至少）已經提高了企業對創新重要性的認知度。這種關注已經促使企業將創新作為主要的關注焦點。

　　創新的重要性產生于由上層高管做出的某些決策。

　　企業決定將創新努力聚焦于何處，在何處及如何將創新商業化，或者由誰來從事創新工作。但是，上層高管似乎并不認為在總體上對創新流程有很大控制權。雖然創新預算或目標是由企業最高層決定的。而許多上層高管在做出創新決策時缺乏一種有結構的方法，往往依賴于可靠的事實基礎。

　　此外，企業似乎常常將創新項目分隔在各個業務單元內部，即使認為這些項目具有更大的機遇。當被詢問到哪些領域的變革將對業績的提高產生最大作用時，上層高管對產品和服務創新的排名要遠遠低于突破性創新的排名。但是，在組織的創新主要集中于開發產品或服務之外，由業務單元內部的專業團隊來對新創意進行開發和商業化也是十分常見的方式，為突破性創新確定主題。與此類似，企業內部的創新人員彼此分隔。很多時候，上層高管都是通過非正式的、外部的來源（如與同事討論和與客戶交流）來獲得他們的新創意，而不是從有創新趨勢的業務單元或正規團隊那里獲得創意。

　　大多數企業組織似乎都缺乏能夠跟蹤業務單元創新工作的、穩定一致的中心治理機制。創新是領導團隊常規議事日程的組成部分；而在其他高管人員中，僅有少數人具有相同感受。此外，有關預算、戰略和發展（包括創新）的流程被完全整合到了年度規劃流程中。

　　應該說，一個企業在創新上的主要挑戰是發掘足夠的人才。確定適用的人才并使他們從事創新工作是最為重要的艱巨任務，創新最重要的驅動力量是組織的文化和人才。不過，企業對從事創新的人才沒有提供充分的激勵，不愿意承擔風險，并且沒有應對失敗的計劃，從而使創新人才缺乏信心和勇氣。此外，上層高管和其他高管對與發掘和調配人才相關的艱巨任務具有不同的認知，缺乏足夠多適用對路的員工，企業組織的文化阻礙了員工取得進步。

　　創新人才要得到了領導的保護。企業對創新中失敗的反應，應為積極鼓勵組織從失敗中學習。但由于領導者總是懼怕組織中的失敗，從而阻礙了創新。在高管們如何對領導團隊的各種失誤的重要程度排序上，也存在一些值得注意的差異。領導團隊對創新的最大阻礙是他們在傳達后未能以實際行動及時跟進，其最大的障礙在于領導者未能仿效鼓勵創新的行為。