研究失敗要比研究成功有趣得多，因為通向失敗的道路有千萬條。最近我就看到本間的案例，這對我過去曾經(jīng)迷信上市的家族式企業(yè)也算是一個警示。

　　本間，即日本本間（HONMA）高爾夫株式會社，成立于1958年，其創(chuàng)立者是本間兄弟。他們來自于酒井市的大地主家族，這個家族的實力與三井財團(tuán)不相上下。當(dāng)時，本間兄弟開設(shè)了第一家高爾夫練習(xí)場，并負(fù)責(zé)修理球桿，后來慢慢演變成生產(chǎn)和制造，使用HONMA球桿的選手在日本高球比賽中屢次獲勝，因此口碑越來越好。

　　HONMA堅持純手工打造，以精工細(xì)作為本，每一名工藝師都不斷傳承前輩的精湛手藝與創(chuàng)造力，特有的高技術(shù)含量的制造與研發(fā)賦予球桿極精確的運(yùn)動性能，把高爾夫用品做到極致。它超越了一般程度上的機(jī)器生產(chǎn)模式。因為本間真正把高爾夫用品當(dāng)做一種藝術(shù)品進(jìn)行研發(fā)制造，極大地提高了產(chǎn)品附加值。所以產(chǎn)品價格遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過同行業(yè)其他品牌，僅僅一個球桿就高達(dá)10萬日元，而一套鐵桿就高達(dá)40萬日元。精湛的技術(shù)和光輝的形象使企業(yè)獲得了巨額的利潤，從而讓其在高爾夫球具行業(yè)中確立起尊貴的地位，是全球頂級高爾夫品牌之一，也是日本民族工業(yè)的驕傲。1990年3月公司銷售額達(dá)到219億日元，1995年8月在納斯達(dá)克成功上市。

　　不過，20世紀(jì)90年代中期，日本泡沫經(jīng)濟(jì)開始崩潰，高爾夫會員券價格急速下跌，高爾夫球場經(jīng)營出現(xiàn)種種困難，整個高爾夫業(yè)界形勢不樂觀。本間為了保護(hù)品牌價值，一改過去的量販?zhǔn)戒N售，將其轉(zhuǎn)變?yōu)橹睜I店的銷售，以此避免與其他品牌的價格競爭。為實施這一策略，從1996年開始，本間在全國各地購置地產(chǎn)，在酒井市設(shè)立物流中心，進(jìn)行一系列的基礎(chǔ)投資。

　　同時，為開拓海外市場，本間進(jìn)軍新加坡、中國香港和臺灣。之后，本間以340億日元的銷售額打破創(chuàng)業(yè)以來的最高銷售記錄。有了這些可觀的收入，又加速向進(jìn)軍馬來西亞。在國內(nèi)，依然積極拓展業(yè)務(wù)，例如投資50億日元收購熊本縣高爾夫球場經(jīng)營權(quán)；投資140億日元在和歌山縣建成高爾夫球場。意欲不斷通過拓展國內(nèi)與國際市場實現(xiàn)利潤最大化。

　　然而，1997年由于經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步惡化，全國各地高爾夫球場接二連三破產(chǎn)倒閉。加上亞洲金融危機(jī)，本間在海外市場的銷售額也不斷下降，產(chǎn)品庫存量也隨之上升。本間拓展海內(nèi)外市場所用的大量資金基本上來自銀行貸款。僅僅短短兩年，本間總負(fù)債就超過了450億日元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其年度銷售額，呈現(xiàn)出經(jīng)營危機(jī)。

　　本間在海外市場的做法是設(shè)立直營店并設(shè)立當(dāng)?shù)毓痉ㄈ恕６渌偁幷邉t是設(shè)立分廠，以降低生產(chǎn)成本，使高爾夫球桿的價格實現(xiàn)最低化。結(jié)果，其他品牌的木桿價格僅售4-5萬日元，即便是最貴的也只維持在7-8萬之間。而本間品牌大部分產(chǎn)品都在10萬日元以上。在市場不景氣、個人消費萎靡之時，本間逐漸喪失了競爭力。為了解決高庫存問題，本間又不得不忍痛割愛，將其主力打造的高級球桿降價處理，陷入了同行業(yè)的價格戰(zhàn)之中。即便如此，本間在2000年的銷售額仍然減少了279億日元。

　　屋漏偏逢連夜雨。正當(dāng)本間銷售額好不容易有所長時，2001年10月，本間社長涉嫌直接參與韓國高爾夫球桿走私和偷漏稅事件，被東京地方檢察廳起訴，這是一起嚴(yán)重的損害本間高爾夫品牌形象的事件。不久，本間又因為國內(nèi)銷售的雙重價格問題受到公平交易委員會的警告。結(jié)果，社長被判有罪，其弟接任社長。家族內(nèi)部成員之間圍繞經(jīng)營權(quán)爭斗不已。投資金融機(jī)構(gòu)對本間的經(jīng)營體制已經(jīng)喪失了信心，最終由銀行獨自制定包括裁員在內(nèi)的新的經(jīng)營方案。但是，這些似乎都沒有成效。2004年，本間的銷售額銳減至163億日元，123家直營店也縮減為70家。同時進(jìn)行裁員，賣出了熊本縣高爾夫球場。

　　2005年5月本間報告顯示，本間擁有資金36億日元，但負(fù)債卻達(dá)到51億日元，總赤字超過100億日元，被認(rèn)定為無力恢復(fù)正常經(jīng)營。之后，本間的銀行賬戶被凍結(jié)，與金融機(jī)構(gòu)的關(guān)系進(jìn)一步惡化，資金周轉(zhuǎn)十分困難。最終，管理層通過民事再生法申請了企業(yè)破產(chǎn)保護(hù)。

　　對于那些鐘愛日本歷史和癡迷高爾夫球的人，本間的破產(chǎn)讓他們難以接受，但那是一個無可爭議的事實。韓國教授尹敬勛認(rèn)為，本間沒有充分利用自身技術(shù)優(yōu)勢、品牌形象來全力應(yīng)對市場的變化。當(dāng)整個高爾夫行業(yè)市場銷售低迷時，高爾夫會員券等商品價格急劇下跌，價格低廉和場地寬闊的高爾夫球場反而在那時出現(xiàn)，高爾夫球迷隊伍開始壯大，形成高爾夫大眾化。本間的競爭對手們紛紛把工廠轉(zhuǎn)移到中國等生產(chǎn)成本比較低的國家，以降低高爾夫球桿的生產(chǎn)成本，適應(yīng)日益增長的高爾夫球迷的需要。而本間的高爾夫球桿仍由技術(shù)人員手工打造，工藝品般的高價把眾多消費者拒之門外。

　　本間雖然是一家上市公司，但仍然保持家族式的經(jīng)營模式，使公司成為私有化的產(chǎn)物。以家庭為中心的經(jīng)營陣容很容易出問題：在家庭相對封閉的環(huán)境下，各種感情摻雜在一起，不能有效地互相監(jiān)督，即使發(fā)現(xiàn)了違規(guī)行為也只是睜一只眼閉一只眼，容易產(chǎn)生不法交易的問題。

　　本間首任社長是本間敬啟，其兄弟四人都擔(dān)任副社長和常務(wù)，其他的家庭成員也擔(dān)任公司高管。本間敬啟具有非凡的領(lǐng)導(dǎo)能力，意志堅決，說到做到，絕不妥協(xié)，可是家長式的作風(fēng)卻使家庭內(nèi)部不和的問題暴露無遺。可以說，是本間敬啟導(dǎo)致了公司的破產(chǎn)。很顯然，由于家族式經(jīng)營管理體制問題，公司內(nèi)部很難實現(xiàn)經(jīng)營上和決策上的透明，對問題的分析、解決問題和改善經(jīng)營的建議，并不能被暢所欲言地進(jìn)行溝通和交流。結(jié)果，在各種因素的綜合作用下，最終無力應(yīng)對市場的變化，導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)，被中國公司魚尾獅（MERLION）集團(tuán)收購。

　　雖然本間被收購并且試圖保持其原有品牌欲東山再起，但最終的結(jié)論仍然是：本間可謂世界頂尖企業(yè)，在公眾公司后，卻依然保持家族式的經(jīng)營模式，使公司成為私有化的產(chǎn)物，過于信賴自己的品牌形象的保守觀念是本間破產(chǎn)的主要原因。本間不是個例，大名鼎鼎的“金剛組”也經(jīng)歷過深重的危機(jī)。最近的一次在2006年，那一年金剛組宣布清盤，資產(chǎn)由高松建設(shè)2005年11月創(chuàng)建的同名子公司“金剛組”接管。在A股市場，也有不少上了市的家族式公司，我們有理由懷疑這些公司是否真的脫胎換骨成為真正的“公眾”公司。對于投資者來說，一個上市了的家族式公司肯定不是避風(fēng)良港：公司那種對上市后的“放心”往往會變成畏懼變化和挑戰(zhàn)的“保守”。

　　如果說，管理好一個家庭比統(tǒng)治一個國家更難，那么當(dāng)家庭成為一個團(tuán)體的時候，則是難上加難。看起來，確實應(yīng)該思考，是否只是為了獲得親屬關(guān)系帶來的心理上的安全感而采用家族式經(jīng)營，反而回避為了取得高效經(jīng)營而作出的努力——應(yīng)當(dāng)小心家族式經(jīng)營中的陷阱。