利用各自品牌的特點和優勢，將核心的元素提煉出來，與合作“伙伴”的品牌核心元素進行契合，從多個側面詮釋一種共同的用戶體驗，這種營銷方式稱為跨界營銷。
從1999年德國的運動服飾品牌彪馬（Puma）與德國高檔服飾品牌Jil Sander首度跨界合作推出高端休閑鞋,使彪馬這個運動服飾品牌成功跳出運動品固有概念，成為時尚界的新寵，到2003年彪馬聯手寶馬、凱迪拉克2005到2006年與國際頂級私人物品展Top Marques、國際頂級男裝品牌Zegna、純正貴族威士忌品牌Mccallan、負有盛名的豪華游艇等不同行業之間的相互合作，共同演繹對生活方式和生活品位的一致理解，再到我們熟知的著名汽車品牌東風雪鐵龍C2與意大利知名時尚運動品牌Kappa進行的歷時一個月，貫穿全國10大核心城市的大型路演活動的上演，以及2007年創維及華帝，一個彩電品牌和一個廚衛品牌聯手，共同投入巨資啟動了“新農村影院工程”的完美合作，如今跨界營銷正在逐步受到營銷界的追捧，各個企業之間的跨界合作已經跨越越了品牌、行業、時間、區域和空間的界限，向著更深和更廣泛的區域進行著全面的延伸。
作為一種新型的營銷模式，推究跨界營銷其興起原因，我們可以看到以下幾個原因的存在：
一是市場競爭的日益激烈，產品功效和應用范圍的延伸。各個行業間界限正在逐步被打破，在一個大的概念范圍內行業之間早已是你中有我、我中有你，我們在很多的時候難以分辨一款產品應該屬于那個行業，比如我們熟悉的康王洗發產品，當你認為他屬于日化用品時其實他從屬藥品行業。
二是市場發展背后，新型消費群體的崛起。他們的消費需求已經擴散到越來越多的領域，對任何一款產品的需求不在僅僅要求滿足功能上基本的需求，而是渴望體現一種生活方式或個人價值的體現或自身的品位，對于購買寶馬的消費群體來講購買的理由可能就是在于品位而已。
三是市場營銷過程中，企業對消費群體細分的改變。市場競爭的背后是產品的同質化、市場行為的模仿化和競爭的無序化等，迫使企業由過去關注企業更多轉向關注消費者者，因而對于整體市場和消費者的細分方式走出傳統的按年齡、收入或地域特征進行劃分的營銷行為，改變為按照生活方式、學歷、教育程度、個人品位、身份等深層次更精準化的指標來定義和解釋消費者。
四是現代市場環境下，品牌間的較量資本決定實力。一個企業、一個品牌、一個產品單打獨斗的時代早已結束，因為任何一個優秀的品牌，由于特征的單一性，受“外部性”的影響多，尤其是當出現具有替代性的競爭品牌，就更遭干擾了，企業所付出的成本也將會大幅增加。。
基于以上原因跨界營銷通過行業與行業之間的相互滲透和相互融合，品牌與品牌之間的相互映襯和相互詮釋，實現了品牌從平面到立體、由表層進入縱深、從被動接受轉為主動認可、由視覺、聽覺的實踐體驗到聯想的轉變，使企業整體品牌形象和品牌聯想更具張力，對合作雙方均有裨益，讓各自品牌在目標消費群體得到一致的認可，從而改變了傳統營銷模式下品牌單兵作戰易受外界競爭品牌影響而削弱品牌穿透力、影響力的弊端。同時也解決了品牌與消費者多方面的融合問題，因此在近年來越來越多的為營銷界所認同，并積極付諸于實踐也就不足為怪了。
目前跨界營銷在具體的實踐過程中，企業在實施上采取得策略主要通過以下五個方面來進行：
一是產品方面，主要包括基于品牌之間層面的跨界營銷如我們前面提到的彪馬（Puma）與德國高檔服飾品牌Jil Sander的合作、東風雪鐵龍C2與意大利知名時尚運動品牌Kappa的合作，如他們在產品設計或者市場營銷上有許多的共同點：他們對產品的設計都追求美感、動感，力求極致；他們都面向一個類似的消費群體，宣揚運動感、酷時尚，以及卓爾不群的用戶體驗等相關的地方。這種跨界是目前企業間比較流行的做法
二是渠道方面，指倆個合作品牌的基于渠道的共享進行的合作，如創維和華帝合作互相擴大影響，互相借助對方的資源，在三四級市場進行了營銷渠道的創新，試行渠道共用，在華帝專營店展示和銷售創維彩電，創維的渠道銷售華帝的產品和雙方還聯手在這些城市展開團購等活動，以及目前我們所看到的化妝品銷售借道OTC藥店渠道，實現“特殊功能化妝品”在OTC藥店大有作為而實施渠道跨界滲透等等做法。
三是營銷傳播方面，通過對產品的消費群體進行再定義和重新分類，實現產品在另一類行業和市場突圍，如“腦白金”通過廣告進行的的“收禮只收腦白金！”的創意與傳播，實現“腦白金”這個保健品暢銷整個禮品行業就是典型的跨界營銷傳播。同樣工業產品統一潤滑油借助央視這個媒體通過在大眾消費媒體的崛起而崛起與潤滑油這個工業品市場上的突圍也如出一轍。
四是產品的研發方面，主要是指在產品的研發過程中通過借用同行業或另一行業成形的概念、功能來實現產品研發或功能上的跨界，如防脫、排毒、醒腦洗發護發產品，以及減肥香皂、沐浴露是化妝品與移動電源行業的跨界；許多采用天然植物研發的抗衰老護膚品，是化妝品與保健行業的跨界；護膚輔酶Ｑ１０運用到護發用品、護膚面膜運用到護發用品等等，是化妝品行業內的跨界……等等。
五是文化、地域方面，主要是通過對產品進行文化借勢或者地域優勢的嫁接而激活產品的方式，如我們所能熟知的魯酒借助儒家文化的孔府家酒、金六福與中國酒文化的結合對產品的重新詮釋以及小糊涂仙借茅臺鎮這個國人皆知的地域名而快速崛起都是這方面的典型。
無論是軍事領域還是經營領域，成功、優秀的戰略多是在順境中產生的，有各種資源可以利用，有堅實的后盾支持等。這讓大多數成功的戰略看起來像個富家的公子，缺乏一些說服力與復制價值。縱觀歷史，一些軍事將領們在取得初步成功之后多妙計連珠，持續取得勝利，此時各方資源也多向其聚攏：上級的肯定，下屬高漲的士氣，充足的資源補給等，都為下一步的成功奠定了基礎。但是，往往陷入困境后，戰略在各方的質疑，甚至是自身信心不足的時候開始產生動搖、偏移，陷入所謂的“厄運之環”最終導致失敗。
在今天的這場世界金融危機困境面前，曾經無往不利的明星企業與卓越的CEO們很多驚慌失措，在逆境中不斷做出錯誤決策，把企業帶入深淵。相對的，還有一些企業在困境面前能夠不受客觀環境的影響，依然作出正確的決策，不僅沒有被逆境擊倒，反到是帶領企業走上更高的臺階。能夠在逆境中產生出色的戰略就需要領導者除具有高度的領導力與戰略視野外，更需要有極高的抗逆境能力。
在市場中同樣如此，能夠把企業從優秀帶向卓越的領導者很多，但是能夠在逆境中帶領企業前行，成功走出困境的卻很少。因為逆境就像黑夜一樣，奪走了可供戰略執行所調用的資源、寶貴的信心等一切東西。這樣的暗夜中讓戰略很難成長。而一位偉大的軍事家、政治家、戰略家，卻在逆境的暗夜中燃起盞盞明燈，使逆境為之低頭。
他就是公元前2世紀威震歐洲的迦太基統帥漢尼拔。我們通過對他個人及其軍事戰略的了解來發現與感悟我們今天在市場中遭遇逆境時應該如何應對與勝出。
逆境中的戰略之父
公元前241年，第一次布匿戰爭以海上霸主迦太基戰敗，割地賠款結束，這意味著此時的羅馬帝國不僅在陸地稱霸，同時成為新的海上霸主，在歐洲大陸、海上，都所向披靡。迦太基則在巨額的經濟賠償、割讓土地及盟國的叛離中日漸衰敗。不久，宣誓永遠與羅馬為敵的年輕將領漢尼拔接任了迦太基的軍事指揮官職務，時年28歲。上任后，漢尼拔第一個，也是唯一一個目標就是征服羅馬。
從當時雙方絕對的實力對比來看，羅馬的實力遠勝過迦太基，迦太基的軍隊無論從數量上還是素質上，甚至在裝備上，都遠遜羅馬軍隊。然而，漢尼拔卻率領著這支由多種族組成的缺衣少食、裝備不良的部隊在敵軍腹地縱橫馳騁十六年，鮮遭敗績，而羅馬軍隊聞漢尼拔之名喪膽，不戰而退，不戰而降的戰役眾多。漢尼拔在后方沒有支援，幾乎是進退皆為敵的情況下頑強作戰，向當時最強盛的國家發起挑戰，并且幾乎將其摧毀。
羅馬人恨漢尼拔入骨，但是，卻不得不承認并稱漢尼拔為“戰略之父”。我們從他的軍事智慧中可以學習到很多逆境中的生存之道。
抗壓力
在逆境中首先就是對組織領導者抗壓能力的考驗，其必須具有極強的抗壓能力才可能帶領團隊同逆境抗爭并閃爍出智慧的火花。抗壓能力是逆境中其它技能的基礎，沒有此項特質其它的技能將很難成立。
今天我們常常講到IQ和EQ，既所謂的智慧商數與情緒商數。我們通常認為一個優秀的領導者要具備以上兩項特質，但是，當企業陷入困境，面臨生死存亡的考驗時，此刻企業的救世主往往不是那些高IQ和高EQ的管理者，而是那些擁有高AQ的人。
“AQ”即所謂的逆境商數（Adversity Quotient），上個世紀90年代由保羅﹒斯托茨提出。根據其研究，一個人AQ越高，越能以彈性的思維與情感來面對逆境，積極樂觀，不畏懼困難的挑戰，通常能在不受逆境干擾的情況下發揮創意，找出問題的解決方案，即使受挫也越挫越勇，不屈不撓，最終成就卓越。
相反的，AQ低的人，在順境中表現優異，但是遇到逆境即感到沮喪、迷失，處處抱怨，逃避挑戰，缺乏創意，往往半途而廢、自暴自棄，終究一事無成。筆者認為，100%的成功=20%的IQ+30%的EQ和50%的AQ。因為，我們往往不缺乏智慧與創意，缺少的是在逆境中依然能夠產生這些智慧并長期堅持不懈。成功不是一個瞬間的質變，而是一個正確的質量積累的過程。能積累多少，能積累多久，多是由一個人的AQ決定的。
如今全球企業的平均壽命在逐年縮短，在中國更是如此，平均壽命低于兩年。雖然有市場競爭激烈的原因，但是更主要的是企業主遇到困境后的短視行為讓企業遇到困境就采取回避的態度，甚至馬上關門，換個戰場重打鑼鼓另開張。筆者的一位朋友在16年的創業生涯中先后創辦了9家公司，都是當公司陷入困境，不賺錢的時候出售或關停公司，雖然他沒有陷入困境當中，但是至今卻依然是一家20幾人的小公司的老板。
我們對照一下短命失敗企業與成功長青企業兩者最主要的區別：前者回避困難與風險，而后者遭遇的困境遠多過前者，但是都頑強執著的走了過來。我們看看世界知名企業，再看看本土一些成功的企業，哪個沒有在成長中遭遇重重困境呢？又有哪個選擇了退卻呢？很多成功的CEO都是出色的“救火隊長”，他們具有把企業從逆境中帶出來的本領。因此，企業領導者在逆境中的抗壓能力值得我們重視。
漢尼拔就是一位高AQ的卓越軍事領袖，他指揮的迦太基軍隊與羅馬之間的戰爭史稱第二次布匿戰爭，此次戰爭漢尼拔的軍隊幾乎至始至終處于絕對的劣勢與逆境。深入意大利后更是缺兵少糧，四面楚歌。強大的羅馬軍團、四周不懷好意的部落勢力、極端的氣候、后方幾乎從沒支持兵源與補給……但是漢尼拔卻用智慧改變了這一切，將士們更從沒在漢尼拔的臉上看到過驚恐與茫然，他總是一副成竹在胸的神態，而事實也正是如此。
能做到這些除去極高的軍事天賦與才能外，超強的抗壓能力是其取得勝利的關鍵。漢尼拔從小就養成了與逆境斗爭的習慣，未成年時就參加軍隊的晝夜急行軍與幾天沒有食物補給的訓練。當上迦太基統帥后他也沒有像其他執政官與統帥那樣，住在溫暖的后方指揮所里，也沒有吃不盡的山珍海味，他總是在在戰場的一線，與一般士兵一樣吃住，在雪地中裹一條毯子就可以過夜休息。即使是因為疾病，導致一只眼睛失明的情況下依然能夠準確決策，沉痛的打擊敵人。這些都是在后方指手畫腳，養尊處優的羅馬將領所不具備的。
看看我們周圍，那些能夠帶領企業從零起步，帶領企業走向強盛的領導者和把企業帶出黑暗的領導者，無一不是身臨市場一線，擁有極強的抗壓能力。相對的，那些高高在上，沒經歷過逆境與壓力的領導者遇到困境的時候多是束手無策，甚至在組織被擊垮前自己先行倒下。
娃哈哈的領導者宗慶后先生就具有極強的逆境成長、生存能力。身價幾十億的他從不參與打高爾夫球等奢侈的社交活動，他大部分工作時間都是待在市場的一線，直接面對強大的競爭對手，面對各種突發的挑戰。一次為了建廠選址，宗慶后12天跑遍大半個中國。就是這些不斷的困境考驗，讓宗慶后能夠處變不驚，不受環境影響而準確的做出決策，也因此，娃哈哈相較其他企業而言，走的更穩健，更迅速。其以一個幾十人的校辦小廠起家，一路走來，成為今天銷售額過百億，世界第五大飲料生產企業。這個過程并非一帆風順，期間有市場大環境的幾次致命打擊；有“兩樂”的進攻與圍剿；還有“達能”亦敵亦友的博弈。但是這些挑戰沒有打垮娃哈哈，反而使其更加強大，使宗慶后變得更加游刃從容。
速度、集中——逆境中的利器
漢尼拔掌權后沒有采取正面與實力強于自己的羅馬對抗，他先通過侵略其他弱小國家來增強實力，而后待消除了后患，有了兵源與物質支持后在圖羅馬。
其第一步就是進攻西班牙。他清楚，大軍遠行，時間久了必然會陷入困境，為了不至于此，漢尼拔集中兵力攻打西班牙的核心——奧爾卡德斯部落，迅速的占領其部落的首都，使整個部落投降。這種集中資源，以質量換取時間的做法在困境中具有神奇的功效，漢尼拔在之后進入意大利與羅馬及各部族作戰時均采用這一策略。基本不采用圍城與對峙的戰爭格局。大部分戰爭都是在一天，甚至是幾小時內結束。這讓處于絕對劣勢的迦太基軍隊有機會在短時間內集中優勢資源來打贏戰役。漢尼拔指揮的戰役基本都是以特定時間點資源高度集中結合閃電般的速度給予敵人沉痛打擊的。逆境中速度的價值是無可比擬的。逆境中的速度能為組織換來比金子更珍貴的時間，同時帶來超乎想象的強大力量。
在困境中往往時間拖得越久，局勢對自身就越加不利。
因為逆境中隨著時間的拉長，人的信心、斗志、意志力會逐漸遞減，而逆境中不利的變數受環境影響也會逐步大增。在市場也是如此，遭遇困境時我們都在說共克時間，但是，實際情況卻是，等待困境過去的企業要付出的代價遠大過快速走出困境的企業。不要以為困境是一個客觀的存在，無法掌控與逆轉。其實，危機與困境的長短完全取決于自身的態度與行動。
柯達與富士有一段時間因為數碼技術的沖擊而陷入困境，富士采用的是相對保守的做法：觀望數碼市場，促銷傳統影像產品，阻止銷量下滑，等待環境發生改觀。而柯達則主動出擊，在富士還在對市場猶豫，等待的時候大膽布出擊，主動淘汰傳統膠片，進軍數碼影像市場。等富士看清市場在跟進的時候，柯達已經走出很遠。柯達與富士不相伯仲的較量也由此結束。
