組織扁平化的提法并不新鮮，但在互聯(lián)網(wǎng)模式下，該概念被提及的次數(shù)越來越多，并非這一形式是仙丹妙藥，而是應(yīng)外部環(huán)境急劇變化的必然結(jié)果，從職能式組織結(jié)構(gòu)到事業(yè)部式，以及矩陣式結(jié)構(gòu)，組織在不斷往下壓縮，決策半徑越來越短，我們在近幾年的企業(yè)組織演進(jìn)中發(fā)現(xiàn)，多余層級的去除成了組織變革的第一任務(wù)。以往一家上千人的企業(yè)中，組織層級少說會有六至七層，而現(xiàn)在在極端的情況下，其組織結(jié)構(gòu)就只有兩層，這在以管理幅度4～7人為合適的傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)理論中，是難以想象的，大家把這一現(xiàn)象歸結(jié)為互聯(lián)網(wǎng)思維下的結(jié)構(gòu)變遷。

　　中間層級被取消了，一切似乎變得簡單了，過程中你不再需要為了請示某項(xiàng)資源而找上十幾位領(lǐng)導(dǎo)去簽字蓋章，為了一個項(xiàng)目做與不做等待十天半個月，企業(yè)的快速反應(yīng)與靈敏性得到空前發(fā)揮，我們可以想象在這樣的結(jié)構(gòu)下，組織的業(yè)務(wù)推進(jìn)速度很可能成幾何倍增長，而應(yīng)對外部環(huán)境的變化而來的調(diào)整也更為機(jī)動與靈活，組織的存活變得輕而易舉，道理很簡單，但真正能做到這一點(diǎn)的企業(yè)卻不并不多，現(xiàn)實(shí)中的變革比想象中的難上無數(shù)倍。

　　李先生的企業(yè)是一家二十幾人的小微設(shè)備制造商，組織從上至下是總經(jīng)理、主管到員工最多三層，細(xì)分行業(yè)中無大型龍頭型企業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會并存，按道理說象這樣的企業(yè)在產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)、決策半徑上都應(yīng)該趨向于敏捷而快速，但事實(shí)是，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)周期非常長，新產(chǎn)品從立項(xiàng)到最終的交付兩至三個月，而老產(chǎn)品大約也至兩個月以上，基于不斷的新客戶開發(fā)為主的設(shè)備銷售的特點(diǎn)，這樣的推進(jìn)速度使企業(yè)經(jīng)營困難重重，一是單量不足，二是有單做不出。比如現(xiàn)實(shí)的解決辦法是先找出影響整個生產(chǎn)周期的真實(shí)原因，同時擴(kuò)大訂單信息量。

　　打開李先生企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)來看，李先生共計(jì)劃了13個部門，平均每個部門兩至三人，有些部門還是空缺，但要取消這些虛設(shè)的部門李先生卻是難以接受的。當(dāng)我們進(jìn)一步從流程上去觀察時發(fā)現(xiàn)，在李先生企業(yè)中，以往產(chǎn)品的生產(chǎn)非常粗放，每一個環(huán)節(jié)的工作標(biāo)準(zhǔn)缺失，崗位員工在形成工作結(jié)果的同時也在制造問題和麻煩，這些問題與麻煩不斷的往下積累，產(chǎn)品在研發(fā)環(huán)節(jié)沒解決，推到生產(chǎn)環(huán)節(jié)，生產(chǎn)環(huán)節(jié)沒解決推到售后環(huán)節(jié)，層層累積，最后的結(jié)果就是一個產(chǎn)品從研發(fā)到交付，回款周期非常長，企業(yè)經(jīng)營難保不出問題。

　　針對這一情況，最好的辦法就是建立工作標(biāo)準(zhǔn)，而這時企業(yè)最深層次的問題浮出了水平，我們發(fā)現(xiàn)在一個粗放式的企業(yè)中，創(chuàng)業(yè)者會從一個極端跳到另一個極端，要么放羊，無管理，要么事事都愛插手，流程的每一個環(huán)節(jié)都要界入與參與，一位員工干活，另一位監(jiān)督，再找一位來監(jiān)督那位監(jiān)督的員工，這種思維模式在創(chuàng)業(yè)者頭腦中根深蒂固，很難打破，所以你常常會發(fā)現(xiàn)，學(xué)習(xí)了互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)家，回去興奮的把自己的組織結(jié)構(gòu)的中間層級都取消了，第二天又多出比以往兩倍的層級，而這些崗位的位置非常尷尬，他們是在組織結(jié)構(gòu)圖上找不到自己位置的隱形崗位。

　　接著說李先生，在李先生企業(yè)的變革過程中，我們發(fā)現(xiàn)了幾個典型的問題：

　　第一、管理者的存在感缺失危機(jī)。組織扁平后與流程的順暢成正比，流程順暢背后的邏輯是一切都以標(biāo)準(zhǔn)和要求為準(zhǔn)而非由人去判斷干預(yù)，所以以往車水馬龍等著排隊(duì)簽字的情形沒有了，很可能導(dǎo)致管理者門可羅雀，仿佛一下失業(yè)了一般，這是管理者不肯放棄簽?zāi)切o用的字的原因之一。

　　第二、管理者權(quán)威感喪失的危機(jī)。組織扁平后，流程的推進(jìn)使權(quán)限下放，人人都可能成為管理者，成為技術(shù)指標(biāo)的制定專家，而這在創(chuàng)業(yè)時期獲得某些成就感的企業(yè)家，需要自動走下某一領(lǐng)域（財(cái)務(wù)、技術(shù)、營銷等）權(quán)威的神龕，不去證明自己在某一領(lǐng)域比下屬更為高明是一件難以忍受的事。

　　第三、管理者對員工信任感建立的危機(jī)。其實(shí)在大量的案例中我們發(fā)現(xiàn)，效率差的企業(yè)往往是信任危機(jī)未能得到很好的處理的企業(yè)，無論企業(yè)處于什么樣的結(jié)構(gòu)，如果內(nèi)部缺少信任，則輔助與監(jiān)督崗的人員會陡增，而效率也會相應(yīng)下降，我們知道真正的責(zé)任是對自我的負(fù)責(zé)，而依靠監(jiān)督而產(chǎn)生的責(zé)任都只能是暫時性的，換句話說單純強(qiáng)調(diào)制度契約為主的企業(yè)，其效率是最低的。

　　所以，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，第一重障礙在于創(chuàng)業(yè)者本身是否能自我逾越，它動了創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)中的中心化、權(quán)威化、至高無上的優(yōu)越感，是否愿意自愿交出這一奶酪，是打造具有快速反應(yīng)的團(tuán)隊(duì)的根本動因。敏捷快速的團(tuán)隊(duì)反應(yīng)能力來自于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的默契而非時時的干預(yù)。創(chuàng)業(yè)者本人能越快跨越自我屏障就越容易帶領(lǐng)企業(yè)找到現(xiàn)實(shí)環(huán)境中企業(yè)最根本的生存之道。