－－互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，廠商關(guān)系的選擇戰(zhàn)略
年初，茅臺、郎酒與國內(nèi)幾家著名垂直酒類電商鬧出線上銷售授權(quán)糾紛；不久，某大型電商與五糧液洽談“小米模式”，五糧液“殷勤接待、不做實(shí)質(zhì)性接觸”，近日茅臺又高調(diào)宣布與幾乎全部垂直酒類電商劃清界限。
而汾酒、杜康、宋河等酒企，則對電商趨之若鶩，不惜花幾百萬服務(wù)費(fèi)也要在平臺上賺吆喝。
針對上述情況，本文拋磚引玉，挑起對以下5個(gè)方面問題的探討：
1、為什么不同廠家有著如此迥然不同的態(tài)度？
2、新時(shí)代的三大特點(diǎn)，與經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型類型
3、互聯(lián)網(wǎng)給白酒帶來了什么？
4、立足于營銷戰(zhàn)略，構(gòu)建有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的廠商模式
一、廠家的態(tài)度不同，源于電商的性質(zhì)、廠家的性質(zhì)
1、關(guān)于某些電商的性質(zhì)
應(yīng)該說，否定中國的某些電商，并不一定就是否定互聯(lián)網(wǎng)；恰恰相反，有可能只有否定某些中國式電商，才有真正的互聯(lián)網(wǎng)。
中國的許多電商，行為的方式、盈利的模式，都與國外同行格格不入，例如，在google就絕不可能買得到搜索排名，排名必須是點(diǎn)擊率的自然體現(xiàn)，而中國卻可以用金錢來設(shè)計(jì),預(yù)設(shè)陷阱誤導(dǎo)消費(fèi)者；買賣僵尸粉、買賣點(diǎn)擊，大概也都是中國特別發(fā)達(dá)的。
我?guī)缀跬耆С致?lián)想楊元慶、格力董明珠。
它們與國外的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)似乎完全不同，卻似乎與另一條污水溝一脈相承：80年代的點(diǎn)子大師、VI恐嚇（做VI就一定成功、不做VI一定死），90年代的“虛假電視+明星謊言代言+暴力傳播”的組合，00年代的蒙派保健品恐嚇營銷，“侯總式”電視購物（虛擬原價(jià)+編造關(guān)鍵利益）===
江湖術(shù)士流派，一脈相承，今天穿上互聯(lián)網(wǎng)的外衣。但共性未變：不懂營銷型基本規(guī)律，不知道基本概念，尤其是把銷售當(dāng)營銷；短期行為，噱頭，虛假信息，恐嚇傳統(tǒng)企業(yè)，真實(shí)價(jià)值不足。帶有邪氣！
怎樣營銷人性，體現(xiàn)企業(yè)正邪。CLAYSHIRKY：“基于愛、正義、共同的喜好和經(jīng)歷，人和人用社會性工具聯(lián)結(jié)起來，一起分享、合作乃至展開集體行動。人人時(shí)代已經(jīng)到來。”國內(nèi)某大師講網(wǎng)絡(luò)營銷6大技巧則是：貪婪---對應(yīng)團(tuán)購秒殺抽獎；虛榮--對應(yīng)VIP等級、搶占位置；炫耀--對應(yīng)微博；窺視--對應(yīng)隱身；懶惰--對應(yīng)快捷鍵網(wǎng)購；好色---對應(yīng)美女社區(qū),18歲禁入、美女ID等。
拒絕與這類電商合作，是所有營銷型企業(yè)、戰(zhàn)略型企業(yè)之理所當(dāng)然，不能反映企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)的態(tài)度。
2、中國白酒企業(yè)的類別，決定其對電商短期行為的態(tài)度
中國白酒企業(yè)的戰(zhàn)略，類別繁多，頗為復(fù)雜。
基本的分野是銷售型與營銷型的區(qū)別。
（1）短期行為的銷售型企業(yè)，是某些垂直電商的堅(jiān)決擁護(hù)者、合作者
國營企業(yè)：
就具體企目標(biāo)而言，可以分為追求短期盈利、短期銷售量增長（不顧利潤、不顧可持續(xù)性）、政府面子、品牌價(jià)值、職工就業(yè)等多種。
其中，最能接受“茅臺五糧液所拒絕的某類電商”的，都屬于“追求銷量短期增長”者，甚至可以不顧利潤。背后則可能有面子、就業(yè)等復(fù)雜因素。
民營企業(yè)：
許多民營企業(yè)家起家于投機(jī)倒把，加上法律對私有制的態(tài)度、境外的誘惑，許多企業(yè)選擇短期行為。而中國投資渠道狹窄，使許多短期行為能夠成功，江湖稱這種現(xiàn)象為“傻子太多、騙子不夠用”。如專賣店招商（各行業(yè)的加盟者的虧損率大約98%，但不斷有飛蛾投火），實(shí)體或網(wǎng)絡(luò)的平臺商收“過路費(fèi)”--
少數(shù)想做點(diǎn)事業(yè)的民營企業(yè)，如果接受了外來投資，如果外來投資者是投機(jī)者，是炒作一把、然后上市退出，那么，它們也會“人在江湖、身不由己”。
這些以“追逐短期目標(biāo)的達(dá)成”為戰(zhàn)略方針的企業(yè)，也都容易接受炒作、噱頭、忽悠。
（2）三類營銷型企業(yè)，都會象茅臺五糧液一樣，拒絕某些電商
一是建立了市場導(dǎo)向的機(jī)制的營銷型企業(yè)。
所謂市場導(dǎo)向，不僅僅是企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、包裝設(shè)計(jì)等符合市場需求，更重要的是給市場提供的價(jià)值，符合市場需求，而且還是立足于自身戰(zhàn)略、有差異化的核心能力為支撐。五糧液等企業(yè)，嚴(yán)格控制“酒體-包裝--市場價(jià)格”三者的對應(yīng)，就證明五糧液在堅(jiān)持“基于價(jià)值營銷的市場導(dǎo)向”，這是真實(shí)的市場導(dǎo)向，不是忽悠市場、忽悠消費(fèi)者的“迎合市場”。
這類企業(yè)，一般拒絕欺騙市場的短期行為。
五糧液斷然拒絕某電商的“學(xué)習(xí)小米模式”的建議，就是因?yàn)椋寮Z液是“市場導(dǎo)向的營銷型企業(yè)”。
當(dāng)然，市場導(dǎo)向，還包括顧客響應(yīng)，直復(fù)營銷（數(shù)據(jù)庫營銷）、體驗(yàn)營銷（如專業(yè)化的品鑒會，消費(fèi)者接觸點(diǎn)的整合管理）。
二是把市場導(dǎo)向、轉(zhuǎn)化為驅(qū)動市場的企業(yè)。
也就是“戰(zhàn)略型營銷”的企業(yè)：以核心能力、以戰(zhàn)略規(guī)劃、以品牌、以技術(shù)---等等，驅(qū)動市場。
代表性企業(yè)當(dāng)然是喬布斯的蘋果，還有以前的隨身聽之類。而在中國白酒行業(yè)，則是洋河、白云邊等。
它們立足于自身核心能力的不斷升華，以公司的戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)區(qū)域市場的布局，以戰(zhàn)略視野制訂區(qū)域市場的經(jīng)營戰(zhàn)略，以品牌凝聚消費(fèi)者、拉動終端、驅(qū)動業(yè)績，以產(chǎn)品技術(shù)、管理技術(shù)、營銷策劃驅(qū)動業(yè)績，創(chuàng)造市場。
這種企業(yè)，不屑于噱頭，不屑于圈錢。
三是達(dá)到科特勒“營銷3.0”階段，也就是社會責(zé)任營銷、善因營銷，社會營銷等階段的企業(yè)。
雖然白酒行業(yè)暫時(shí)還沒有出現(xiàn)這樣的企業(yè)，但我們完全有理由拭目以待！
這類企業(yè)，也是拒絕短期行為的！
二、新時(shí)代的三大特點(diǎn)，與經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型類型
新時(shí)代的突出點(diǎn)有兩方面。
一是經(jīng)銷商的“分銷功能退化+大賣場銷售功能退化”。
最近的網(wǎng)絡(luò)有兩個(gè)熱帖。之一是：“劉強(qiáng)東警告?zhèn)鹘y(tǒng)企業(yè)：未來不需要分銷商！分銷商模式、加盟模式都會被O2O干掉！”之二是：“劉強(qiáng)東說，未來被電商干掉的會是大賣場，而能夠存活下來的是便利店和城市商業(yè)綜合體。”
其實(shí)，這個(gè)觀點(diǎn)，20年前就由科特勒咨詢集團(tuán)顧問、美國三大營銷學(xué)終身教授之一、美國西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院渠道專家Stern教授提出。Stern教授被譽(yù)為“營銷學(xué)扛鼎之作”的巨著《市場營銷渠道》，專門區(qū)分了分銷商與營銷商，指出分銷型經(jīng)銷商的價(jià)值是遞減的，“營銷支持型代理商”才是未來。
15年前科特勒咨詢公司服務(wù)煙臺長城葡萄酒，給煙臺長城傳遞了“營銷商”理念。煙臺長城“讓部分經(jīng)銷商成為營銷商”，在成都、重慶、無錫、衡陽等14個(gè)城市首戰(zhàn)成功，一舉成為葡萄酒行業(yè)利潤率第一、銷售總額前5（只落后于張?jiān)！⑼醭⑸吵情L城、華夏長城），遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越同期投資更大的萬達(dá)、新天、云南紅等企業(yè)。
面對Stern20年前提出、煙臺長城15年前實(shí)踐、劉強(qiáng)東今天又舊話重提的大趨勢，廠商關(guān)系應(yīng)該怎樣重構(gòu)？
二是渠道成員數(shù)量激增。
美國“互聯(lián)網(wǎng)革命最偉大的思考者”CLAYSHIRKY，給互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“營銷渠道”提供了兩個(gè)與“渠道成員”有關(guān)的概念。
1、認(rèn)知盈余。他的暢銷書《認(rèn)知盈余--自由時(shí)間的力量》說：“人們更加建設(shè)性地利用自由時(shí)間”。
認(rèn)知盈余，使?fàn)I銷活動能借助大量的、廉價(jià)的碎片時(shí)間，低成本、高質(zhì)量地支持“資源整合者”的營銷活動。
2、人人時(shí)代。他的另一本暢銷書《人人時(shí)代--無組織的組織力量》說：“基于愛、正義、共同的喜好和經(jīng)歷，人和人可以超越傳統(tǒng)社會的種種限制，靈活而有效地采用即時(shí)通信、移動電話、網(wǎng)絡(luò)日志和維基百科等新的社會性工具聯(lián)結(jié)起來，一起分享、合作乃至展開集體行動。人人時(shí)代已經(jīng)到來。”
人人時(shí)代，使某些渠道成員的工作效率可以脫離回報(bào)，甚至成本為負(fù)數(shù)！
三是渠道成員關(guān)系的變化。湯姆•海斯和邁克爾•馬隆提出互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代渠道成員的關(guān)系應(yīng)該是“濕營銷”：“濕”的本質(zhì)其實(shí)就是回歸人性的真誠關(guān)懷，回到人類社會之初，那個(gè)充滿感情和信任的人際關(guān)系中。
古井貢酒的“以人人通為基礎(chǔ)的濕營銷”，顯然就是脫胎于此。
面對這三個(gè)新情況，經(jīng)銷商應(yīng)該怎么辦？
有些經(jīng)銷商，企圖站在道德的制高點(diǎn)，要求廠家“有難同當(dāng)”，“共渡難關(guān)”。但是，分銷功能被互聯(lián)網(wǎng)取代，渠道成員數(shù)量質(zhì)量結(jié)構(gòu)變化，都是歷史趨勢，不是臨時(shí)性困難，不是過渡期、轉(zhuǎn)型期的困擾。廠家要么看透結(jié)局、袖手旁觀，要么伸出援手、同歸于盡、于事無補(bǔ)！
有些經(jīng)銷商，則自己開發(fā)零售終端，甚至立志于成為“酒類的國美蘇寧”。但是，電器是實(shí)用品，它的價(jià)值是消費(fèi)者能直接比較的，酒是“實(shí)用加社交”，它的價(jià)值則只有17%來自直接購買者的品質(zhì)體驗(yàn)，另外83%的價(jià)值則來自消費(fèi)者中的其他四個(gè)角色，乃至于社會公眾。因此，酒類銷售有它的特點(diǎn)：“讓消費(fèi)者買得到”不能替代“消費(fèi)者愿意買”。
所以，“酒類的國美蘇寧”們，銷量主要來自于“選擇消費(fèi)者愿意買、已有價(jià)格標(biāo)桿的產(chǎn)品+低價(jià)”。而這個(gè)策略，必定遭遇“營銷型酒廠”的抵制，于是無法在正常渠道進(jìn)貨，廠家不保證真?zhèn)危?/p>
短期能吸引部分貪圖便宜的消費(fèi)者，長期就很難說了。
當(dāng)然，許多經(jīng)銷商，成功轉(zhuǎn)型為“營銷商”。營銷商大致有三種形式。
一是獨(dú)立運(yùn)營品牌。最近，瀘州老窖、西鳳等許多廠家，都開發(fā)了許多品牌，幫助這批經(jīng)銷商成功轉(zhuǎn)型為經(jīng)營性營銷商。、、
雖然不是所有的品牌買斷者都成功轉(zhuǎn)型，但總有部分已經(jīng)轉(zhuǎn)型成功。
二是定制酒的經(jīng)營、運(yùn)營。
定制酒運(yùn)營商（營銷商）可分為5類。其中前四類是屬于獨(dú)立轉(zhuǎn)型為運(yùn)營商：
1.0：產(chǎn)品個(gè)性化瓶貼，使消費(fèi)者聚飲時(shí)多一個(gè)話題；起源于2000年煙臺長城葡萄酒的經(jīng)銷商們（企業(yè)顧問為曾祥文），發(fā)達(dá)于2003年劍南春品之味酒（曾祥文為總顧問）
2.0：產(chǎn)品個(gè)性化設(shè)計(jì)深入到瓶身，如UV噴繪
3.0：產(chǎn)品個(gè)性化設(shè)計(jì)深入到口感、酒瓶、香型、風(fēng)格、酒精度等。茅臺黃金酒是代表。
4.0：品牌化定制，以品牌力激發(fā)消費(fèi)者潛在需求，驅(qū)動社會資源整合，主動推動業(yè)績成長。瀘州老窖“生命中的那壇酒”是代表
三是廠商協(xié)同營銷下的轉(zhuǎn)型。
就是經(jīng)銷商不僅變分銷為經(jīng)營，而且不是獨(dú)立經(jīng)營，而是廠商合作經(jīng)營。
瀘州老窖的“柒泉模式”，是傳統(tǒng)分銷型經(jīng)銷商在“廠商協(xié)同營銷”模式下升級為營銷型經(jīng)銷商的成功典范。它迫使（或誘使）公司的市場經(jīng)營團(tuán)隊(duì)與區(qū)域經(jīng)銷商的銷售資源互相融合、不分彼此，分銷行為與營銷行為統(tǒng)一，經(jīng)銷商成功升華為營銷商。
五糧液酒之頭開啟的定制酒的5.0模式，是“廠商協(xié)同營銷”在定制酒領(lǐng)域的翻版，可以視為定制酒領(lǐng)域的柒泉模式。
它的特點(diǎn)是：
定制酒不是企業(yè)銷售的補(bǔ)充，而是營銷戰(zhàn)略；
公司集中資源研究市場策略，不僅研究消費(fèi)心理，還創(chuàng)建新時(shí)代的消費(fèi)行為模型，包括采購模型、購后后悔模型、顧客忠誠模型等；
公司集中資源致力于開發(fā)消費(fèi)者潛在需求；細(xì)分家藏、家宴等多個(gè)市場，讓產(chǎn)品、品牌的個(gè)性化設(shè)計(jì)植根于消費(fèi)者心靈深處；
公司實(shí)行統(tǒng)一的品牌戰(zhàn)略驅(qū)動，滿足消費(fèi)需求的工具，不停留在品質(zhì)差異階段，而是帶有品牌文化價(jià)值；
以“品牌戰(zhàn)略+協(xié)同營銷”來帶動定制酒成長，合作者不再是孤軍奮戰(zhàn)。
經(jīng)銷商的三類轉(zhuǎn)型，都是合理的突圍之路。但相對而言，第三條道路，最符合新時(shí)代的特征：分工合作，互相整合，而不是全部接過“營銷”的職責(zé)，代替廠家。
三、互聯(lián)網(wǎng)給白酒帶來了什么？
先說一句“放諸四海而皆準(zhǔn)”的廢話：互聯(lián)網(wǎng)給白酒帶來了機(jī)會，也帶來了陷阱；
互聯(lián)網(wǎng)能讓豬飛起來，也能讓豬還是豬、僅僅是豬。
