批判不是批評。批評更接近于指責，批判是一種戰(zhàn)略性反思。本文是站在中國經(jīng)濟這個視角反思中國企業(yè)的營銷行為。這是一段取材于文章中的文字：盡管中國經(jīng)濟的確因為阿里“有了一點點變化”，但我認為那是阿里很聰明地投機的結(jié)果，阿里從中得到了好處，阿里的顧客也從中得到了好處，中國經(jīng)濟并沒有從中得到什么好處。因為對國民經(jīng)濟來說，那是一次瓜分而不是一次創(chuàng)造。如果阿里能夠讓公司收入４０%以上來自海外，并大舉進入農(nóng)村市場，那么，阿里對中國經(jīng)濟的影響就不再是一點點，而世界經(jīng)濟格局也一定會因為阿里這個電商，而發(fā)生變化。

　　接到《銷售與市場》雜志管理版“重啟增長之路”約稿信，我的第一感覺是，這是一個很好的選題。當我坐在電腦面前時，我卻發(fā)現(xiàn)除了用一本書，幾乎沒有辦法用一篇文章概括地回答這個問題。進而，我發(fā)現(xiàn)，面對低迷的、被動挨打的傳統(tǒng)經(jīng)濟和處于狂歡、攻擊狀態(tài)的所謂新經(jīng)濟，如果不對現(xiàn)實做一個清理，幾乎沒有辦法形成一個“重啟增長”的思維。一位很有見識的朋友十分中肯地向我建議，不要再在傳統(tǒng)營銷中打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)了，應(yīng)該聚焦在網(wǎng)絡(luò)營銷上。我不排斥網(wǎng)絡(luò)營銷，但我不認為中國營銷自此就是網(wǎng)絡(luò)營銷。甚至，我也不認為互聯(lián)網(wǎng)思維是統(tǒng)領(lǐng)中國營銷思維的思維。

　　于是，我擬了這個題目。

　　也許，這是一個輪回。１６年前，在１９９８年，我曾經(jīng)寫過一篇文章，“問題叢中的中國企業(yè)”，文章中指出了影響中國企業(yè)健康發(fā)展的一系列非經(jīng)營性障礙。今天，我再次想到了同樣的問題。那篇文章之后，我提出了“不做品牌做銷量”，從此，奠定了我迄今為止的基本營銷思想。

　　傳統(tǒng)經(jīng)濟的痼疾

　　由于改行從事小額貸款業(yè)務(wù)，這使得我有機會從另外一個視角觀察傳統(tǒng)經(jīng)濟。

　　我有下列基本發(fā)現(xiàn)：

　　１，中國企業(yè)發(fā)財之后，基本沒有意識到財富需要管理。很少有企業(yè)對自己的財富進行分類管理。換種說法，中國企業(yè)很少具有風險意識，一副無知者無畏的模樣。什么事都敢做，做錢都敢用，完全不知后果，不計后果。

　　在我們公司業(yè)務(wù)所及河南、湖南、湖北，我們都看到了所謂“系統(tǒng)性風險”，即因為貸款、擔保、投資企業(yè)大面積出問題，跑路。

　　一個企業(yè)做到了一定規(guī)模，企業(yè)卻不知道如何把握自己，如何安全經(jīng)營、穩(wěn)健經(jīng)營，這說明什么？這說明企業(yè)基本上沒有什么智力。一個不知道進退的企業(yè)，它了解自己？了解市場？了解經(jīng)營環(huán)境？而如果對于這些致命問題都不了解，別說什么增長和發(fā)展，怎么會有生存機會？

　　２，企業(yè)在規(guī)模擴大的同時，把握市場、把握競爭的能力沒有同步提升。

　　競爭的規(guī)則是適者生存。什么是適者？小處說是在交易中占據(jù)主動的一方。這說的是廠商之間的關(guān)系或者企業(yè)和顧客之間的關(guān)系。如果不能把握交易，企業(yè)就是“唐僧肉”。

　　２０１４年１２月３１號接觸一家公司，當年虧損一個多億。該公司既生產(chǎn)原材料，也生產(chǎn)終端產(chǎn)品。原材料部分出廠全部虧損，終端產(chǎn)品部分只有１５%有微利。毫無疑問，該公司沒有能力把握交易。把握不了交易，又弄出那么大規(guī)模，我們只能認為那是財大氣粗。

　　而從大處說，適者是在競爭中占據(jù)主動的一方。只有在競爭中占據(jù)主動，才能在市場中馳騁，否則，只能被動挨打、虧損關(guān)門。

　　適者非弱者，是適應(yīng)市場的強者。顧客只接受強者的產(chǎn)品，只有強者才能在市場中生存、發(fā)展。

　　這是競爭的辯證法。

　　３，人力資本概念叫了這么多年，企業(yè)最不重視的恰恰是人力資本。創(chuàng)業(yè)骨干能力的提升沒有跑到企業(yè)規(guī)模前面，企業(yè)也沒有能夠培育出來新生代。在企業(yè)最需要智力的時候，事實上智力枯竭了。剩下的就是一幫因循守舊、自以為是且疲勞不堪的過氣高管。

　　傳統(tǒng)經(jīng)濟代表著中國經(jīng)濟的主力，代表著經(jīng)濟和財富的存量。它們當中當然存在著諸如王健林、董明珠、宗慶后這樣的銳意創(chuàng)新者，也存在著大量雖然風光不再，但主導(dǎo)著行業(yè)和市場的既得利益者和廣大的，事實上毫無生氣與活力的中小企業(yè)。

　　中國市場變得更大了，購買力更強了，但中國的市場營銷者卻無法從過去狀態(tài)建設(shè)性地進入新常態(tài)。

　　其實，互聯(lián)網(wǎng)和電商的崛起，本來給中國傳統(tǒng)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型和發(fā)展，提供了一個新的渠道和機會，但由于傳統(tǒng)經(jīng)濟沒有做到知行合一，讓“搭臺者”成為了主角，而且成為與傳統(tǒng)經(jīng)濟爭奪存量的主角。傳統(tǒng)經(jīng)濟的優(yōu)勢―――龐大的地面渠道資源，反倒成為包袱，線上線下形成沖突，投鼠忌器，左右兩難。當傳統(tǒng)企業(yè)最需要主流產(chǎn)品換擋、升級時，電商卻通過價格戰(zhàn)打亂了很多企業(yè)的換擋節(jié)奏和升級步伐。

　　所有這一切都指向一個基本事實，傳統(tǒng)經(jīng)濟需要刮骨治傷、浴火重生。如果不徹底變革、轉(zhuǎn)型，只是被動地適應(yīng)環(huán)境，即使是把現(xiàn)有的本事用到極致，也無濟于事。

　　我無法用更貼切的詞匯描述新經(jīng)濟。它只是做了它該做的事，能做的事。

　　在中國經(jīng)濟最經(jīng)不起進一步的價格戰(zhàn)時，新經(jīng)濟的主導(dǎo)者，電商們恰恰極致且釜底抽薪式地動用了這手段。

　　中國實現(xiàn)了整體小康，但這只是意味著整體消費能力得到提升，并不意味著購買水平得到實質(zhì)性提升。性價比仍然是中國主流消費的一般選擇。住房、醫(yī)療、教育、婚喪嫁娶占去了太多的資源，人們只能在日常消費上做文章。

　　當傳統(tǒng)經(jīng)濟推動產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)升級的時候，電商們非常聰明地順應(yīng)了這一市場需求，逆襲了價值一般價格卻在上升的傳統(tǒng)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型者。

　　中國傳統(tǒng)經(jīng)濟的主導(dǎo)者們，本質(zhì)上是經(jīng)營者。開店、設(shè)廠、制造、推銷、兼并，總之，志在建立自己的體系或者王國。而中國新經(jīng)濟的主導(dǎo)者們，本質(zhì)上則是市場營銷者。它們攜互聯(lián)網(wǎng)和中國龐大的生產(chǎn)資源、商業(yè)資源，專心致志地滿足市場需求。傳統(tǒng)經(jīng)濟做了一個皇冠，新經(jīng)濟堂而皇之地成為皇冠之上的明珠。

　　在經(jīng)濟領(lǐng)域，有兩股力量幾乎是無敵的。

　　一股是金融力量。華爾街是典型代表。他們坐在豪華的辦公室里，用所謂的金融手段、金融工具、金融產(chǎn)品，輕松地把全世界的財富，輕松掠去，而且受到全世界的景仰。

　　一股是商業(yè)力量。沃爾瑪是典型代表。幾個表情嚴肅的談判者坐在鄉(xiāng)間別墅里，甚至能夠左右一個中等發(fā)達國家的經(jīng)濟。一切都來自于它巨大的采購力。工廠成為它的附屬物，打工者。

　　金融、商業(yè)本身并不邪惡，但當它們成為掠奪工具時，就充滿邪惡。金融資本和產(chǎn)業(yè)資本結(jié)合，助力產(chǎn)品發(fā)展時，它是正能量；商業(yè)資本和產(chǎn)業(yè)資本結(jié)合，貨暢其流，物盡其用，它是正能量。

　　人們都在為權(quán)力的這種轉(zhuǎn)移路徑歡呼：由制造業(yè)到商業(yè)，由商業(yè)到顧客。其實，顧客永遠是弱者，它只是商業(yè)綁架制造業(yè)的工具。商業(yè)創(chuàng)造的價值只能止于貨暢其流，物盡其用，超越這個邊界，先損害制造業(yè)，然后損害消費者。

　　具有諷刺意味的是，受害者首先這這種理論的發(fā)明者美國。

　　美國發(fā)達的商業(yè)能力，使得它能夠?qū)⑹謨?yōu)質(zhì)的產(chǎn)品很便宜地弄到美國。而美國強大的制造能力由于勞動力成本的原因或者減少環(huán)境污染的原因轉(zhuǎn)移到世界各地。

　　于是，美國占據(jù)了全球產(chǎn)業(yè)鏈的最高端，順道還形成了９０００來萬無所事事的“貧窮人口”。而當金融危機到來時，美國發(fā)現(xiàn)必須重建制造業(yè)。零售業(yè)的繁榮是必須的，但如果沒有強大的制造力、創(chuàng)新力做支撐，那一定最終表現(xiàn)為無源之水，無本之木。

　　中國的電商們正在以“為顧客服務(wù)”、“繁榮市場”、“為你而省”的招牌下，動搖本來就脆弱的中國制造業(yè)。從市場營銷上，商業(yè)理論上無法證明電商有什么不對，但從經(jīng)濟結(jié)構(gòu)上和國際競爭上，可以證明其危害。

　　呼喚具有戰(zhàn)略眼光的市場營銷者

　　存在即合理。如果電商最終能夠建立起來和諧的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，求得長治久安，那么，即使對傳統(tǒng)經(jīng)濟甚至國民經(jīng)濟造成傷害，它們的行為也是無可指責的。比如，畢竟羊吃人的圈地運動最終孕育了英國經(jīng)濟的發(fā)展。

　　問題在于，一方面它們的市場營銷行為是逆勢的，即雖然它們順應(yīng)了市場上的某種需求，但由于它們所產(chǎn)生影響的廣泛性、深刻性，它們的行為雖然不會從根本上扭轉(zhuǎn)中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的總體趨勢，但在一定時間內(nèi)一定會產(chǎn)生重大影響。而這個時間正是中國制造、中國消費轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期。如果說各行業(yè)龍頭企業(yè)正在艱難地為各自行業(yè)的發(fā)展輸入正能量，那么，電商目前的行為對此會產(chǎn)生傷害。另一方面，電商掀起的新一輪價格戰(zhàn)，與以往價格戰(zhàn)相比，范圍更加廣泛，影響更加深遠，而且對電商來說，這很可能是一條不歸路（無法從價格戰(zhàn)轉(zhuǎn)型到價值戰(zhàn)）。

　　首先，電商掀起的價格戰(zhàn)同時把所有網(wǎng)上營銷者都卷入其中，超越行業(yè)，超越邊界。這種性質(zhì)的價格戰(zhàn)與以往價格戰(zhàn)相比，更容易失控，甚至沒有主角（以往只要挑起者偃旗息鼓就會風平浪靜），那么，從價格戰(zhàn)到價值戰(zhàn)的路途就會更加漫長。以往的價格戰(zhàn)都是大企業(yè)掀起的，電商聯(lián)合中小企業(yè)掀起價格戰(zhàn)，這是個新問題。可能給出的結(jié)論是這種價格戰(zhàn)很難走向價值戰(zhàn)。

　　其次，這種社區(qū)性營銷培養(yǎng)出來的不僅僅是購買方式、消費方式，而且是生活方式。供應(yīng)者要么需要長期以高質(zhì)量低價格的產(chǎn)品支撐這種生活方式，要么就會為滿足價格要求犧牲品質(zhì)和價值。由于前者幾乎是一種不可能的事情，那么，后者就可能會成為必然。

　　我想說明的是，中國目前的行業(yè)龍頭企業(yè)代表的已經(jīng)是“物美價廉”的最高水平，而電商則是打算依托中小企業(yè)，對它們的市場取而代之。而這明顯是一條走不通的路，中小企業(yè)沒有這個綜合實力，電商也沒有能力，甚至沒有打算，為中小企業(yè)提供市場外的后臺支持。

　　電商就像為中小企業(yè)提供擔保、投資和融資業(yè)務(wù)的社會各類公司，在中小企業(yè)尚有余力的時候，能夠幫助它們茍延殘喘，這種盤剝性質(zhì)的“服務(wù)”走到最后，要么自己獨善其身，要么就會與中小企業(yè)一起同歸于盡。

　　這段時期以來，生產(chǎn)系統(tǒng)無論從產(chǎn)值上、質(zhì)量上都有了很大的進步，我們今天開這個會的宗旨就是要使這個進步更進一步。生產(chǎn)制造是產(chǎn)品線的一個重要環(huán)節(jié)，它與研發(fā)、設(shè)計、中試同樣的重要。而我們在這方面是十分薄弱的。將來國家在國際競爭中的主體是企業(yè)，而企業(yè)的競爭本質(zhì)是技術(shù)先進、服務(wù)優(yōu)秀、質(zhì)量可靠。而我們相對來講還是比較弱的，尤其是后者。我們對工藝與制造還沒有提到象德國、日本一樣重要，它的標志是我們的能工巧匠太少。我們要培養(yǎng)一支精良的工人隊伍。

　　一、要苦練基本功，強化量化管理

　　生產(chǎn)系統(tǒng)目前的管理還處在一個很不成熟、非常幼稚的狀態(tài)。在這一點上我認為：生產(chǎn)系統(tǒng)下一階段最重要的工作就是不斷苦練基本功，從上到下每一個員工都要苦練基本功。我曾經(jīng)講過可以把那些插件能手放在一條生產(chǎn)線上去，把這條生產(chǎn)線的定額定下來，不怕他們超定額，不怕他們高工資，要給其它人樹立一個榜樣。要把一些認真負責的能工巧匠的工資提起來。我們并不怕給你們多發(fā)一點工資，但怎么才能多發(fā)呢？我認為就是你們個人的基本功要過硬。但不要一提比武就是比速度，我認為不要忽略質(zhì)量、遵守規(guī)章、處理問題的能力。

　　在苦練基本功的同時，還要加強同周邊流程、相關(guān)工作崗位的協(xié)調(diào)，同步前進。我相信西方國家的生產(chǎn)工人和我們國家的工人沒有太大的距離，當然這一點僅指的是勞動強度。中國的工人有一天也應(yīng)該能拿到他們那么高的工資，也可以買房子、買車，但為什么我們做不到呢？我們應(yīng)該很好地去研究一下。一個人有進步是不夠的，整個周邊環(huán)境都要進步。如果只有一個人干得很快，各方面都沒有實現(xiàn)同等進步，一個人進步很快也沒有多大意義。所以我認為在這個不斷進步和優(yōu)化的過程中，要特別強化周邊的協(xié)調(diào)有效，我們每一個人的進步要和整個周邊、整個流程共同進步放到一起。

　　同時，要真真正正量化考核。我們問一個干部：這個員工好不好？干部回答說他還不錯。這就說明這個干部本身就不合格。 在提拔干部上要用數(shù)據(jù)來衡量一個干部。只有用數(shù)據(jù)說話，才不會冤枉一個人，也不會亂提拔一個人。憑著感情說話，不是拉幫結(jié)伙，也是糊里糊涂。評價一個干部，要看這個干部是不是會做，是不是踏踏實實認真去做。 在管理上我們還要繼續(xù)深化，深化就是要用數(shù)據(jù)說話，這一點我們生產(chǎn)系統(tǒng)的人應(yīng)該多向臺灣人、香港人、日本人學習。

　　管理的深化還需要良好的環(huán)境。生產(chǎn)系統(tǒng)要先建立起好的環(huán)境，在這個好環(huán)境里面，要進行新的方法的不斷的優(yōu)化和改進，我們只有提高生產(chǎn)效率才能活下去。有人說我今年干了這么多活，比去年還增加了10％的貢獻，為什么我的工資還是這么多？但是我認為，你增加10％的貢獻，你的工資可能還要降一點，因為我們的產(chǎn)品價格降得太快，競爭太激烈！去年干100線，今年就要干110線，否則就沒法保住現(xiàn)在的工資，想上升就更沒有希望了。因此生產(chǎn)系統(tǒng)不僅要有新的環(huán)境、新的條件，還要有新的氣象、新的精神面貌。跟國內(nèi)企業(yè)相比，生產(chǎn)系統(tǒng)在總的方面還是好的，但如果和美國、日本、歐洲的企業(yè)相比，我們還有很大差距。

　　二、要把整改貫穿到每一個系統(tǒng)、每一個環(huán)節(jié)，尤其在對干部的教育與提拔上

　　目前我們的管理還不是很順，我們?nèi)狈α己玫母刹靠己朔椒ā．斎滑F(xiàn)在也在推行干部任職資格，但任職資格真正走向成熟，至少要三年。這三年時間里，需要大家不斷去做努力，不斷地去改進。現(xiàn)在可能還有提錯干部的情況，提錯了，提快了，我們就要趕快讓他下去。雖然我們在干部的教育上是和風細雨的，但每一個干部都要認清自己是不是真正合格。

　　整改干部隊伍的目的，是要公司活下去。要想活下去，只有讓那些阻礙公司發(fā)展的人下去，或者說把那些不利于我們發(fā)展的作風徹底消滅，公司才能得以生存。這也是我們整改的宗旨。在整改中，有一些干部要下去，有一些干部要上來。下去的干部不能自暴自棄，也要努力干，而且下去了也不意味著就不能上來，可以上來，但首先要解決自身存在的問題。

　　對干部的教育上不能急，我們不能期望一天就使我們的干部能達到日本信華那樣的嚴格標準，應(yīng)該給他們一個逐步認識錯誤、改正錯誤的機會，如果他們不改正，可以辭退他們。但對干部的錯誤也不能只批評兩句，說兩句就算過去了。相反，一下打入地獄也不應(yīng)該，也沒有必要把他們打到最底下。因為人的毛病不是一天就能治好的，工資要降，職務(wù)要撤，但不能降太多。我們要不斷的加重處理的份量，每一次處理都留下機會，把我們應(yīng)該做的事做完，聽不聽就是他自己的問題了。

　　干部的整改要真正觸及靈魂。比如有些干部有投機心理，他們心里根本就沒有裝著公司的利益，也不是為了提高核心競爭力而努力奮斗，要從消除投機的思想去整改，你只有把自己整改好了以后，將來才會是一個很好的、了不起的干部。當然不是今天犯了錯誤的干部，以后都沒有希望了，事物是發(fā)展變化的，每一個干部都要真正觸及自己的靈魂，糊弄是糊弄不過去的，因為時間會對每一個人作出最正確的判斷。

　　在整改的過程中我們也不允許轉(zhuǎn)稼危機，把自己的錯誤轉(zhuǎn)給部下，然后給他戴個帽子，包裝起來就辭退了，自己的錯誤也就送給人家了，我們不主張這種慷慨大方。我們主張干部能看到自己不對，敢于說自己不對，我們并不因為你說了自己不對就把你怎么樣，我們要看你干得對不對，你干得對了，你已經(jīng)改了，這就是我們所希望的。

　　“茍利國家生死以，豈由禍福避趨之”。這是林則徐流放途中的一首詩。一個封建的士大夫，能夠有這樣的高貴品德，我們生活在這樣的新時代，難道還會因禍福來決定我們對事業(yè)的態(tài)度，對管理的責任嗎？

　　公司出現(xiàn)一連串的管理問題，多數(shù)是干部的素養(yǎng)所決定的。這個素養(yǎng)中，除了技能的訓(xùn)練、職業(yè)化之外，更多的是責任心、使命感。

　　為什么公司有人做了好事心還心虛。怕做的好事傷害了部門的利益、周邊員工的利益，得罪了人。因為他一做好事，就暴露了以前的管理問題。而有些干部不怕傷害公司的核心競爭力，不是“為民請命”，就是對錯誤不聞不問，聽之由之。先進得不到支持，認真負責的員工得不到肯定；錯誤得不到糾正，而且在糾正任何一項錯誤時，瞻前顧后的，怕涉及有關(guān)的人和事。

　　多年來巨額的報廢、報損事件，沒有觸痛我們的干部，沒有人為此嘔心瀝血到睡不著覺；合同的錯誤率一直居高不下，是不是每個員工都已高度投入了消錯的隊伍；發(fā)貨的成套率一直提不高，僅感嘆日本人的精細管理，自己不拼力行動。

　　挺身而出反對我們的員工還太少，干部中消極懈怠的行為太多。生產(chǎn)系統(tǒng)沒有形成一種很好的氛圍，大家來議論問題，一起認真來解決問題。把QCC、合理化建議取得的成就，經(jīng)過充分論證，形成新的管理流程，通過對優(yōu)化的流程的固化，使管理一步一步的逼近合理。

　　三、作為公司的每一位員工，都要有強烈的責任感和危機意識

　　有人說：我是打工的，我拿這份工資，對得起我自己。我認為這也是好員工，但是他不能當組長，不能當干部，不能管三個人以上的事情，因為他的責任心還不夠。打工，也要負責任，在生產(chǎn)線出現(xiàn)的一個很小的錯誤，如果當場解決后，浪費的財產(chǎn)可能是一塊錢；當我們把這個機器裝到現(xiàn)場的時候，造成的損失至少是一千塊錢。間接損失包括社會影響、包括客戶對我們的不信任，這個損失絕不是一千倍可以衡量的。這也損失了你漲工資可能的空間，因為利潤已轉(zhuǎn)化為費用，拿什么來提升。

　　公司總的來說，是希望不斷地提高員工的收入，使員工的收入能夠更好地進行家庭建設(shè)。但是錢從哪兒來呢，只有從提高效益中來。要按照公司總的增幅、總的利潤的增長和降低成本目標來定出工資總額。所以如果我們利潤不能再增長，我們收入也就不能再增長。只有大家提高自己的效益，使自己的工作有效性和質(zhì)量達到一個高標準，才有可能把大家的待遇提到一個高標準。因此我認為企業(yè)是要根據(jù)自己的效益來不斷提高，去改善員工的生活。

　　由于市場和產(chǎn)品已經(jīng)發(fā)生了結(jié)構(gòu)上的大改變，現(xiàn)在有一些人員已經(jīng)不能適應(yīng)這種改變了，我們要把一些人裁掉，換一批人。因此每一個員工都要調(diào)整自己，盡快適應(yīng)公司的發(fā)展，使自己跟上公司的步伐，不被淘汰。只要你是一個很勤勞、認真負責的員工，我們都會想辦法幫你調(diào)整工作崗位，不讓你被辭退，我們還在盡可能的情況下保護你。但是我們認為這種保護的能力已經(jīng)越來越弱了，雖然從華為公司總的形勢來看還是好的，但入關(guān)的鐘聲已經(jīng)敲響，再把公司當成天堂，我們根本就不可能活下去。因為沒有人來保護我們在市場上是常勝將軍。

　　每一個能工巧匠要模范地遵守流程，嚴格按規(guī)范來操作。任何改進必須經(jīng)過周密策劃，只有經(jīng)過策劃的嘗試，失敗不應(yīng)受到指責。那種盲目將助焊劑任意不經(jīng)實驗就大規(guī)模采用，隨意將烘烤溫度從100度提升到200度，不是一種認真負責的行為。

　　在華為公司，像譚耀飛所做的事應(yīng)該是每一個員工都是可以做的，而且做完以后都是普普通通的，但是他在生產(chǎn)系統(tǒng)卻受到了打擊，這個打擊說明我們的員工還有太平思想，認為公司幸福無邊，沒有必要管這件事，浪費一點又不影響我。競爭的硝煙已經(jīng)存在了，所以如果我們再姑息一切不正確的員工，我們何以能生存下去？

　　四、要尊重、承認、重視能工巧匠在公司管理中的地位

　　我們不僅在經(jīng)濟待遇上要提升能工巧匠的待遇，以逐步達到國際標準。當然我們的工作標準也要國際化。也要在政治上肯定他們，提升他們的地位，培養(yǎng)他們的自豪感與自信心。通過QCC、合理化，他們也卷入了管理，也培養(yǎng)了他們的技能。對他們的成績要給以肯定，他們發(fā)明的方法，也可以用他們的名字來命名。