我們處在一個競爭最激烈、市場最透徹、商業環境日新月異的行業。在這個紛繁復雜、瞬息萬變的多元零售時代，沒有任何一種業態、模式可以永遠領跑，可以高枕無憂，只有緊跟時代脈搏，不斷地創新、變革、推陳出新、以變應變的企業，才能引領潮流。

　　—杜鵑

　　當來自哈佛商學院、沃頓商學院的諾獎專家和教授仍在探討什么才是“大規模定制”的可靠路徑的時候，在中國，一向以“穩健性創新”而著稱的零售業巨頭國美，卻正實踐著大規模定制的成功案例。

　　圍繞“大規模定制”在滿足用戶個性化需求的“定制”（C2B）和實現有效成本控制的“大規模”之間的平衡問題一度令人困惑，即便是市場上很多正在嘗試將“定制權”交給用戶的企業，也一再猶疑是否能夠將“定制商品”湊夠一定數量的十字路口。改革勢在必行，但如何獲得成功，業界充滿茫然。

　　然而，國美在采購形式上的率先改革卻意外地成就了“大規模定制”在國內發展的雛形。目前，國美現在銷售的商品中有32%由國美完全主導其選型、訂單和定價，未來，到2016年差異化商品在國美總商品中的占比有望提升到50%以上。

　　事實證明，正是差異化商品的經營能力，已成為國美的核心競爭力。這個核心競爭力在國美內部叫做“低價格、高毛利”，低價格是客戶需求，而高毛利是企業持續健康發展的需求。國美商品結構的有效組合，成為了國美利潤的重要源泉。2015年1月22日，國美電器發布的2014財年盈利公告中，國美電器上市公司部分的綜合毛利率預計亦將超過18%，凈利潤率預期將超過2%，預期凈利潤將同比增長約40%。

　　顯然，國美已經實現了從消費需求到商業模式的自動化轉換的能力，這恰恰是商業4.0時代的核心和精髓。

　　國美差異化商品首現“大規模定制”模式

　　按照本刊專欄作者周庭銳教授的描述，“單憑創客不可能充分滿足商業4.0時代所需的一切供給，純粹的工業4.0并未很好地考慮到從消費需求到商業模式的自動化。”由此，商業4.0是工業4.0在需求面的有益補充。

　　而這一補充則主要體現在：通過對消費者行為和起心動念的監測與追蹤，可以不斷側耳傾聽現有顧客和潛在消費者的心聲，由此所捕捉的大量消費數據必須利用數據科學進行計算與建模，并自動轉化為商業決策與運營模式，然后通過工業4.0，隨時動態調整生產流程來因應消費需求的動態變化。

　　簡言之，結合工業4.0，商業4.0實現了“消費需求-商業決策-運營模式-生產流程”之間所有元素不間斷對話的能力，本質上實現了工業結合商業全價值鏈的完整自動化。

　　事實上，國美差異化商品的經營能力所獲得的成功，恰恰是企業回歸零售業本質，滿足消費者需求的成功。

　　按照國美總裁王俊洲的介紹，國美要提高毛利率，卻又保證消費者不在價格上吃虧，唯一的方式是提升采購能力，壓低采購價格。由此，在價格戰成災的渠道競爭中，國美開始淡化“純渠道”的角色。

　　“從2012年開始，國美改變了和供應商的交易方式，以前是供應商做什么，國美賣什么，供應商決定售價、控制倉儲、控制產品，而國美的角色主要是中轉，做著流水倒扣的生意。而現在，國美會根據自己對市場的判斷進行采購，由自己承擔庫存成本。”

　　改變交易方式后，國美采取了OEM、ODM、一步到位價、包銷買斷、反向定制等采銷模式。新模式和以前相比更大的好處是，國美部分銷售的商品，同行沒有，這就意味著定價能力更強。

　　舉例來說，國美可以根據既有消費數據的追蹤分析，判斷未來某一品牌、某一規格段的商品受追捧的程度，消費者可接受的預期售價，以及自身的成本控制能力，最終選擇是否進行定制化生產。

　　這一做法的結果顯示，國美庫存周轉率在加快，這也意味著國美庫存管理能力比供應商強，而庫存周轉能力不過是國美強勢供應鏈的一個方面而已。

　　按照此前學界對大規模定制核心能力的描述，實施大規模定制的企業需要有能夠準確獲取顧客需求的能力，有面向MC的敏捷產品開發設計能力，擁有柔性的生產制造能力。同時需要企業提供整個價值鏈的快速響應作為保證。

　　國美高級副總裁何陽青表示，“一方面，國美一直在尋找電商可盈利的發展模式，目前虧損燒錢的模式并不健康，按現有同行模式快速發展是無法獲取未來的；另一方面，國美一直在尋找支撐線上快速發展的價值平臺。現在這個價值平臺已經找到，說白了，競爭的核心不在網絡界面，而在于是否擁有能為界面和消費者體驗提供的‘供應鏈價值平臺’。”

　　何陽青告訴記者：“雖然國美當前經營的差異化商品在總體銷售收入中的占比不斷提升，但從差異化定制商品的內部比例上來看，來自三洋、伊萊克斯等品牌定制的商品占比正在下降，而某一品牌某一規格段的商品占比卻呈現上升趨勢，這代表著消費者個性化需求的增強，也暗示著國美在反向定制策略上的成功。”

　　新戰略再埋C2B伏筆

　　值得注意的是，目前國美已將打造定制品牌專屬產品作為業務體系獨立運作，并已具備豐富經驗，形成了差異化的產品競爭優勢。

　　何陽青表示，“在企業運營中，無論是商品的供應、產品的宣傳、門店的商品展示，售后、安裝、服務，還是產品的規格、性能、定價，其實統統都是由消費者決定的。秉承這一思路，國美的所有策略都以此為終極追求。”

　　由此，在國美2015年的最新戰略版圖中，大規模定制成為了一個沒有被明確標榜卻又極其重要的戰略焦點。而國美系統內幾乎所有的新戰略無不與此產生這樣或那樣的關聯。

　　以國美在線為例子，去年年底，國美在線董事長牟貴先提出了2015年的1+5戰略規劃，“圍繞持續提升用戶體驗這個核心的‘1’，新的一年國美在線將在物流、家居家裝、社交加店面、渠道下沉、互聯網金融五個方面進行重點突破。”

　　以“社交+店面”為例，表面來看它是是一種對傳統門店的全渠道零售改造，通過驅動線下的1600多家門店在線上開設微店，打造結合店鋪端、互聯網端、數據運營端的綜合O2O銷售體驗商業平臺。但實際上，通過“社交+店面”形成的微店，最終將通過社交媒體建立以個人為中心對外輻射的新營銷模式。

　　牟貴先預言，“國美在線不一定依賴于騰訊。除了家庭用戶、企業用戶和汽車用戶，國美在線還重點做個人用戶，“我們借助現在去中心化的社交模式，結合自身各種資源，然后做‘社交加店面’，要把個人用戶也粘起來。”不久的將來，會推出相應的產品。

　　不僅如此，在國美著力打造的“國美家”戰略中，C2B的定制模式已經非常明顯，這正是國美家居家裝未來的商業模式所在。

　　“我們后臺匹配了6000多個3D房型圖的數據庫，今后還會逐步增加。”牟貴先透露，在家庭裝修方面，國美在線與東易日盛戰略合作。“在2015年，國美在線希望能找到10萬個家庭，為它們提供全套的基礎性商品以及后續的商品和服務。”

　　說白了，國美在線希望借助首家在線上利用3D技術提供整家裝修服務及家庭用品的電商平臺的優勢，為用戶提供設計、選材、裝修、購物一站式解決方案。

　　大數據為國美定制提供支撐

　　值得注意的是，在2015年國美與索尼的合作中，雙方將包銷定制的商品聚焦在了高端市場，包銷定制多款48寸~65寸的4K智能電視。同時也將探索在游戲機 來自廠商的人士表示，他們現在與國美的合作框架的設置，很大程度上看好國美后臺大數據系統對過億會員消費行為和消費習慣的分析，加上國美管理者多年實戰形成的經驗模式，可實現對消費者需求的精準預判。

　　“舉例來說，比如我們跟海爾的系統，海爾在青島，如果今天晚上海爾有興趣，完全可以在后臺上看到海爾今天在國美系統賣了多少萬臺產品，都是在哪個城市、哪個門店賣的，賣的什么價格，同時他能看到在北京的庫存、上海的庫存，庫存清單是多少，這樣海爾就能夠根據銷售和庫存變化提前備好貨，并提前把貨都拉到相應城市，等顧客一下單第二天就可以送到。”何陽青說。

　　牟貴先則告訴記者，“國美在線將用戶體驗細分為23個大環節63個細節，這一方面有助于國美與同行的對比，另一方面也是細化數據收集的重要方式。”

　　舉例來說，國美在線將用戶購物流程中的涉及用戶體驗的各個環節進行了拆解，大項包括首頁、搜索、列表、商品詳情頁、購物流程、支付、取消、交付、退換貨、會員共十項，在每個大項下面再細分成無數個小項，比如在支付環節，就包括支付轉化率、支付成功率、支付轉化頁退出率、三方支付平臺頁退出率等，在支付環節還包括出庫效率、出庫服務體驗、出庫功能、出庫客服滿意率、妥投效率、妥投服務體驗、妥投功能、妥投客服滿意率等。

　　不難想象，這些數據的收集，對于國美完善整個定制版圖將起到重要作用。

　　而這樣的戰略布局，很容易讓人聯想到國美電器創始人黃光裕之妻杜鵑在國美2015年年會上的講話，杜鵑在這一講話中強調了“移動互聯網的出現帶來了多元化零售時代，在這個多元零售時代，消費行為個性化、消費時間碎片化、消費場景多樣化等消費新趨勢正在顯現，過往粗獷式的增長方式已經一去不復返，快速變革、適應市場和消費者已是企業唯一生存和發展必經之路。”

　　杜鵑表示，國美變革的核心是“不離其宗，謂之天下”，零售之根本是如何充分滿足消費者的“商品需求”和“服務需求”。

　　蜂巢式組織變革

　　事實上，早在2014年，國美就已經在配合O2M全渠道零售商戰略的模式推進組織的變革，組織扁平化成為其目標。

　　“國美以前的組織模式是一級市場來帶二級市場，舉例來說，廣東國美管江門，體現在供應鏈的支撐上，商品也是先發到廣州再調到二級市場的江門，這其實在效率上已經大打折扣。而上半年的財報顯示，二級市場無論銷售總規模及同店增長都比一級市場高出一倍，這代表了二級市場高速增長的態勢。因此，我們決定把二級市場獨立出來，獨立考核，把組織做扁平。”王俊洲說。

　　按照這一設計，國美原來由四個大區管轄54個分公司，調整為七個大區直接管轄200家分公司的結構，即將原來二級市場里的146家分公司獨立出來，直接劃歸大區管轄，而原來四個大區變成七個大區。實踐證明，這是國美提升供應鏈效率，提升消費者消費體驗的重要戰略。

　　但是，國美在布局移動互聯時代的大規模定制戰略，僅僅有這些還遠遠不夠。周庭銳在描述商業4.0的特征時就表示，“利用工業4.0來滿足商業4.0的消費需求，工業4.0本質上更適合大量小型企業之間通過智能協作，來滿足大量消費者的量身定制需求。”

　　在周庭銳看來，這既不是工業革.命之后的專業量產，也不是精益生產革.命時期的少量多樣，更不同于單一生產企業為客戶提供的大量定制.服務。這是一種全新的N2N生產模式，不僅小微企業將因此獲益，能夠洞察先機嫁接需求的廠商，也將因此成為明日帝國。

　　、數碼、電視等領域展開深度合作。

　　或者，正是配合時代的極具默契性的選擇，國美在線在其2015年的戰略描述中，提出了“人人都是CEO，快速行動，協作創新”的三環模式，而這恰恰是商業4.0時代組織變革的核心要義。

　　與此同時，國美在線表示，“要推動新業務組織建設和人才引進，推行小團隊孵化項目，實現組織蜂巢效應。”

　　“這種蜂巢效應是指特定產業中的眾多具有分工合作關系的組織，基于戰略目標一致性和利益趨同性而構成的聯盟。它具有突出的穩定性和抗彎曲能力。它的特點是：跨組織，它不一定是一個獨立的法人實體，而是為了特定目標或項目形成的聯盟；相對統一，蜂巢組織不是一成不變的，當市場需求或組織目標發生變化時立即變化；分享性，它改變了傳統的等級分明的金字塔結構，允許信息橫向傳遞與交流，使信息利用更為充分及時。”

　　不僅如此，國美在線全面推進以客戶為中心的管理模式，采用倒金字塔管理模式，通過流程優化，充分授權，一級級地的支持實現與用戶的及時互動。

　　“對于消費者而言，線下實體店、線上電子商務或移動端已經沒有邊界和順序之分，自由轉換是現在消費的最大特點。所以無論是國美線下實體店還是國美在線，都應共同遵循“客戶需求”和“商品需求”極致滿足的原則。”杜鵑說。

　　顯然，人人都是CEO，蜂巢式組織變革恰恰是滿足這一原則不可或缺的組織形態。