共享創業成果，變“人治”為“法治”，

　　從“草臺班子”走向“正規軍”

　　盛高咨詢合伙人/趙日磊

　　【案例】

　　本人是一家軟件公司的老板，剛開始創業時，我的員工主要是我過去就職公司的一些下屬和同事。在軟件行業，創業很艱難，競爭很殘酷，但創業之初，大家卻都能齊心協力，為公司的發展積極出謀劃策。有時，我的工作壓力特別大，就很容易對我這些創業同伴們發脾氣，這個時候，大家很理解我，也不和我計較，還是任勞任怨、踏實的工作。

　　其實，我很感激同我一起創業的同伴，但是有時候礙于我這個老板的臉面，我并沒有表達出對他們的感激。隨著公司的發展，新員工的不斷加入，公司組織結構也日趨完善，但公司卻出現了一系列問題：同我一起創業同伴們的工作積極性大不如以前了，我們彼此間說話也不能像以前那樣推心置腹了。甚至，有的老員工甚至還排斥新員工，挫傷新員工的工作熱情；更讓我難以忍受的是，現在有兩個同我一起創業的員工自己成立了一家軟件公司，成了公司的競爭對手?，F在，我真正感受到了創業過程中公司“成長的煩惱”，我該怎么調動這些創業同伴們的工作積極性？

　　【案例分析】

　　一個創業團隊發展的初期基本上都是從“草臺班子”搭建開始的，幾個志趣相投的伙伴合伙創辦了一份所謂的事業。最初，創業團隊都經歷了不分彼此，同吃同住同勞動，同甘苦、共命運的發展歷程。企業小的時候，業務量少，人員也少，而且團隊成員大部分都是以前的同事、朋友，因為彼此信任，互相欣賞，才搭伙創業。

　　隨著企業在從“草臺班子”走向“正規軍”的過程中，原來不分彼此，充分信任的關系逐漸淡化了，甚至越來越疏遠了，甚至很多創業伙伴自己創業成為競爭對手了。

　　隨著企業規模擴大，業務量迅速上升，人員規模擴大，很多員工通過招聘渠道進來，工作分工也越來越細了。這時候，老板和最初創業的團隊之間的交流也隨之減少了，甚至很長時間都不能見一次面，見了面也是就事論事，公事公辦地解決問題，原本工作感情不分家的情形土崩瓦解了。

　　而且，創業團隊開始關注自己得到了什么，開始關注誰得的多誰得的少，這時候抱怨多起來，誤解多起來。于是，原本積極主動的人開始懈怠了，原本拼命賣力的業務骨干開始自尋出路。

　　這就是創業必須經歷的過程，是非常正常的事情。

　　而要想很好地解決創業團隊激勵這個問題，根本上還是要回到創業團隊要什么這個問題上來。

　　能夠留下來的創業團隊，基本上都是能力稍差，但忠誠度、認同度極高、重感情的人，他們要一份穩定的事業，有一份尊重，要一份豐厚的回報?；谶@個前提，下面四個建議供參考：

　　第一、對于忠誠度極高、業務能較強的創業伙伴，給予一定比例的股份，為了保持老板的絕對控制權，注意個人控股比例不要低于67%。兩種方式可以考慮，一種方式是以直接購買的方式給予股權，讓創業團隊核心成員直接成為公司股東，進入董事會，另一種方式是采取期權加股權的方式，先給予期權，享受股份分紅，用分紅所得分幾期購買股份，轉化成實股，成為股東，進入董事會。董事會成立后，公司重大經營管理事項都要在董事會層面討論或溝通，通過這個方式完善法人治理結構，調動核心創業團隊的積極性。

　　第二、對于忠誠度較高、業務能力稍差的創業伙伴，也是兩種激勵方式，一種方委以重任，給予這些人員適當壓力，提要求，定目標，同時配套目標給予一定程度的利潤分享，讓這部分創業團隊人員感受到公司的重視、信任和回饋，提高積極性，另外一種方式是找到一個新的業務，采用合股經營的方式，由這些創業人員負責，讓他脫離公司主業，開拓新的業務。

　　第三、對于忠誠度很低，業務能力很差的創業團隊人員，給予一定補償后勸退，除了在補償金上給予適當考慮外，最好能幫他們介紹一些工作，算是對過去付出的一種交代，也是給留下的人一種交代。

　　第四、公司核心團隊一起對戰略共識、工作職責梳理、權限劃分、目標績效、薪酬激勵等基本管理制度進行梳理，幫助公司從“人治”走向“法治”，這些工作是真正幫助公司從“草臺班子”走向“正規軍”的基礎，也是幫助公司核心團隊從業務高手走向經營高手的重要手段。

　　相信，隨著公司法人治理結構的完善，管理機制的完善，核心經營團隊的積極性也一定可以被調動起來，重新煥發活力！