2015年8月，谷歌的兩位創始人宣布，用控股公司Alphabet取代谷歌在納斯達克上市，原來以互聯網搜索為核心業務的谷歌，將和一系列新興業務項目并列。新業務將脫離谷歌，成為Alphabet旗下的獨立子公司，擁有自己的CEO。我們不禁要問，谷歌為什么要改成控股公司呢？

　　谷歌的創始人佩奇在11年前創辦公司時就說：“谷歌并不是一家常規意義上的公司，我們也不打算成為普通公司……谷歌會小范圍投資那些與當前業務相比，看起來極具風險甚至奇怪的領域。”

　　但是，谷歌過去的投資架構對新興業務并不友好，例如谷歌智能眼鏡就并不成功。這次采用巴菲特式的控股模式，是希望可以讓谷歌重新獲得“創業公司般的活力”。谷歌勇于顛覆自己，就是為了避免戰略理論中所謂的“能力陷阱”。

　　藍軍讓組織保持警覺

　　在資源派理論看來，能力是企業成長與發展的核心基礎，但如果該企業過度地局限于該項能力，就會陷入學習的困境，過于強調現有能力的應用而忽略了對新知識的探索，喪失了對環境變化的敏感，不再有變革的勇氣。

　　硅谷著名企業教練、董事比爾·坎普（Bill Campbell）認為，商業領袖中，最強大的不是能在和平時期做好CEO工作，也不是在戰時做好CEO工作，而是能在順境與逆境中都能做好CEO的人。波士頓咨詢公司對美國上市公司1960——2011年的績效進行分析，發現僅有2%的公司不管是在穩定環境還是混亂環境中，市值增長都能戰勝行業平均水平的增長。

　　管理理論將這類公司稱為ambidexterity，從詞根上看是說左右手技巧俱佳，我把它譯為“奇正相生”。這類公司的戰略與組織，能靈活地從一種策略跳到另一種，或同時追求幾種策略。

　　例如百事可樂擁有兩個獨立的部門，一個部門的戰略是最大限度地提高企業的效率，提高業績回報；另一個部門的工作則是尋找方式來破壞這種戰略，以搶在競爭對手之前，或者就像巴特利特（Bartlett）和戈歇爾（Ghoshal）所說“陰陽一樣不斷循環反復地更新”。

　　這“另一個奇兵部門”，就是**實戰模擬訓練中的藍軍。藍軍是模擬實戰中假想的敵人。《孫子兵法·勢篇》論道：“奇正之變，不可勝窮也。奇正相生，如環之無端。”正是指正面戰場的主力，奇是奇數、偶數的奇，是指多余的隊伍（例如后備隊）在關鍵時候上陣取勝。藍軍的角色與奇兵類似，不僅可以激勵紅.軍的戰術磨煉、加強“料敵機先”的競爭能力；也可以奇正轉化，成為殲敵的主要力量。

　　在企業中，是否也可以借鑒這種奇正相生的戰略，組建藍**伍呢？

　　美國軍工公司洛克希德·馬丁公司自從1943年就開始建立藍軍部門。該公司開始為這一代的戰斗機進行大規模生產時，就會在不同的地方使用不同的資源與文化，建立下一代產品的開發部門，這就是著名的臭鼬工廠（Skunk Works）。

　　豐田在開發新一代混合動力跑車時，也參考了臭鼬工廠的藍軍模式。軍事意識強烈的華為在20世紀90年代就有藍軍部門，藍軍代表主要競爭對手或創新型的戰略發展模式，按照華為創始人任正非的解釋，“藍軍就是要想盡辦法來否定紅.軍”，即正面部隊。藍軍可以虛擬各種對抗性聲音，模擬各種可能發生的信號，通過自我批判、警告與模擬，使華為保持了很高的“冬天”意識。

　　藍軍“三不是”

　　要更好地認識企業藍軍，我們不妨從矛盾的另一面——“不是”開始。

　　首先，企業藍軍的存在不是為了減少矛盾與沖突，而是主動創造沖突。田濤、吳春波在《下一個倒下的會不會是華為》一書中描寫任正非的組織哲學：組織是一個復雜的、動態的多極互動鏈條。內部與外部、內部各子系統、外部各相關體系都是在交互式運動中前行或倒退。從來沒有一成不變的合適的路線，總是在左與右之間、激進與保守之間、穩定與變革之間來回擺動，在嘗試錯誤中不斷修正航向。比如，批判與建設的關系、民主與集中的關系都是悖論。

　　要解決這種悖論，西方管理學者的建議是：要接受矛盾所產生的張力，分化、整合或者替代悖論中矛盾的雙方，容納矛盾使其產生新的協同效應。一個組織的輝煌與衰落是同宗同源，互為因果的。這就要求“領袖們包括企業家們必須始終面對動蕩的困局，以智慧和勇氣解析混沌，逼近清晰，周而復始，循環往復”。

　　從太極中的陰陽出發，奇正相生戰略得到更好的解釋，藍軍的存在價值，就在于人為創造出紅.軍的對立面，在矛盾的張力中推動陰陽轉化，使企業不再死氣沉沉、熵值增加，而是在沖突中增加活力，在復雜、動態環境中增加延展性。

　　其次，企業藍軍不是傳承企業原有的胎記與文化，復制原有的能力，而是建立對立面。進入新世紀以后，百事公司發現競爭對手已經不是老對手可口可樂了，消費者開始更注重健康生活，而百事的大多數傳統產品都與健康背道而馳。新興市場成為增長的主要來源，而新的競爭對手可能采用全新的產品和營銷方式。

　　為此，百事采用奇正相生的戰略，建立藍軍部門，在某個國家快速測試新的產品或服務，迅速在各國推廣。例如用眾包方式推出一種新薯片，迅速捕捉到消費者的口味和熱情，在英國得到驗證成功后推廣到澳大利亞，最后才是主體市場美國。百事可樂的CEO盧英德（Indra Nooyi）的體會是：企業領導人必須重視公司的核心矛盾。百事和其他大型跨國公司一樣，必須在運營公司的同時，又對每項業務進行重塑。這是很難的事情。

　　藍軍之難，在于運用異質思維，突破企業原有的能力陷阱，是一種根本性、**性的自我否定（Unlearning）。例如《紐約時報》面對媒體的數字化轉型，建立數字訂閱（Digital subscriptions）藍軍部隊，今年7月在線訂戶正式突破100萬，雖然還不是該公司的主要營利部門，但已經開始貢獻了4750萬美元的收入。又例如華為手機的紅.軍主要是為運營商定制，但華為主動新創互聯網“榮耀”品牌，獨立運作。

　　第三，藍軍與紅.軍間的非對稱性不是靜止的，而是相互轉化的。例如Google X研究實驗室就是典型的藍軍。在這里，多數項目只限2年開發時間，否則就會被拋棄，開發成功后會轉到谷歌、剝離成立新公司或授權給其他他方，Alphabet的成立，使Google X的各個項目的成長空間更為擴大。

　　但這種非對稱性也是相互轉化的。在**模擬中，紅.軍與藍軍雙方開始是在互不了解對方兵力部署、作戰手段和戰術意圖下進行較量，失敗與勝利的可能性（方差）急劇放大。但隨著雙方越來越知己知彼，雙方的戰略、戰術都會進入一個新的層面。同樣，在企業藍軍與紅.軍的對抗中，例如藍軍的顛覆性項目經市場測試，得到一定程度的樂觀數據后，可能就會轉入規模成長階段，這時就會換用紅.軍思維。

　　這種藍紅轉換的思維，對企業高管是一種極好的成長訓練。任正非在一次會議上說，“要想升官，先到‘藍軍’去，不把‘紅.軍’打敗就不要升司令。‘紅.軍’的司令如果沒有‘藍軍’經歷，也不要再提拔了。你都不知道如何打敗華為，說明你已到天花板了”。

　　來源：中歐商業評論 作者：孫黎