向價值鏈高端成功轉型升級，是許多中國企業夢寐以求的一件大事。然而做成這件事的，只有為數不多的企業。廈門科華恒盛股份有限公司（簡稱“科華恒盛”）就是這少數企業中的一個。對大多數仍然頑強奔走在轉型升級之路上的企業來說，科華恒盛的經驗顯得彌足珍貴。

　　經過27年自主技術、自有品牌的發展，科華恒盛已經成為UPS電源行業的國產第一品牌，成為中國電源行業的領跑者。在董事長兼總裁陳成輝的帶領下，科華恒盛在戰略上確立了高端定位，樹立了打造生態型能源互聯網企業的發展目標，明確了“技術+資本”的發展路徑。

　　在運營上，科華恒盛加快工業化與信息化的融合，結合精益管理的理念，形成了頗具特色的“科華恒盛生產體系（KPS）”。由此，它打造透明工廠，致力于建成“中國制造2025”的樣板。

　　“任何一家制造企業，都離不開的核心就是產品。產品的質量和技術水平，產品的功能和性能，決定了這家企業的行業地位和發展水平。”陳成輝說，“沒有現代化的高端制造，沒有兩化融合的模式，要實現企業的高端戰略目標是很難的，或者說幾乎是不可能的。”

　　戰略轉型，呼喚高端制造

　　據陳成輝介紹，不同于許多同行，科華恒盛當年創業伊始就走自主技術、自有品牌的發展路徑。“不但自己開發技術，而且用中國品牌在創業，在開拓市場。這是我們很不同的地方。”進入21世紀，中國UPS行業的同質化競爭和惡性競爭日趨嚴重。作為應對，科華恒盛決定向高端轉型升級，確立高端的戰略定位。“還是堅持自有品牌，自主研發，但是要面向高端，定位高端，高端的產品，高端的市場。”

　　在高端定位下，科華恒盛的大功率UPS產品獲得長足發展，公司品牌擠進了前四強，而且是唯一的本土品牌。“這就使得科華公司跟其他公司產品區別開來，市場區別開來。”

　　基于公司良好的經營業績和發展勢頭，科華恒盛2010年在深圳A股市場成功上市。為了全面落實高端定位，該公司在上市前后提出從單純的產品制造，過渡到向客戶提供整體解決方案。

　　這個時期正值國家強調產業的轉型升級。陳成輝結合科華恒盛的發展情況，再次對轉型升級做了深入思考：中國制造面臨轉型升級，實際上是成本競爭很激烈。“不管你是用產品，還是用整體解決方案，都規避不了這種單純的成本競爭，公司同時又得在高端上規模，怎么能夠持續地發展，這是我們當時面臨的一個很大的問題。”

　　為了解決這個問題，陳成輝帶領科華恒盛借助資本的力量，進入公司核心競爭力相關的業務領域，使整個公司的業務，從產品到解決方案，再升級到業務平臺，形成一個完整的產業價值鏈，并確立了打造生態型能源互聯網企業的戰略目標。

　　打造生態型能源互聯網企業，是順應能源行業未來大趨勢的戰略之舉，為科華恒盛的發展注入巨大動能。埃森哲公司日前發布的《中國能源互聯網商業生態展望》研究報告預測，到2020年，中國能源互聯網的總市場規模將超過9400億美元，約占當年GDP的7%。

　　生態型能源互聯網企業的戰略目標，也契合科華恒盛的業務形態。該公司目前已經形成了高端電源、數據中心、新能源、電動汽車、軍工五大業務領域。這些業務領域都是與能源密切相關的，得到科華恒盛的核心技術的支持，包括節能的核心技術、電力轉換的核心技術，及其軟硬件開發的核心技術。

　　“這幾大產業，數據中心是耗電大戶；新能源是發電；高端電源是做電力保護，節能，控制；電動汽車也是耗能，也要管理。它有可能又是儲能，又是發電，很需要通過互聯網的業務模式和形態，來把業務推動起來，進行深化的應用，形成平臺型的業務。”陳成輝說，“不走這條路，企業就不可能在應用方面得到進一步提升，要真正全面實現高端定位也不可能。所以，互聯網和我們的產業就進行了緊密的結合。”

　　戰略上的轉型升級，需要運營層面的強力支撐。在科華恒盛，這就是高端制造。在陳成輝看來，戰略定位高端，就必須有高端的產品質量，必須有高端的產品性能和技術水平，客戶才能接受。

　　“我們面對的根本就不是簡單的說哪個區域的哪幾家公司，而是面對全球化的國際品牌的全面競爭，而且是在高端產品上的競爭。我們的產品就必須和那些大的國際巨頭電氣公司的產品去媲美。這是我們面臨的市場需求，所以我們提出整個制造的現代化，高端制造。”陳成輝說。

　　在科華恒盛，高端制造意味著核心制造。所謂核心制造，就是把一些規模化的制造業務，分包給公司外面能夠承接的高端工廠來做。科華恒盛自己的工廠，則是掌握核心的制造，聚焦在關鍵工藝和關鍵產品。在核心的制造環節，比如對質量至關重要的PCB板的制造，該公司加大關鍵設備和自動化設備的投入，確保制造出符合高端質量要求的產品。

　　高端制造也意味著打造以敏捷制造為核心的卓越高效供應鏈。科華恒盛所處的行業，產品的定制化需求很多，這對供應鏈提出了高標準。“供應鏈里，敏捷制造是核心，技術、敏捷制造、營銷等環節形成一個很實在的實體和運作的支撐點。”陳成輝說。

　　他接著說：“產品定制化要求從研發到工廠，到制造，整個過程的銜接非常密切的協同。這種協同也對我們的信息化提出了要求。通過信息化手段來提高效率，來提高產品的質量水平，提高運營的控制水平。現在，由于工業化和信息化的深度融合，我們整個制造和研發形成了非常緊密的協同。”

　　兩化融合，打造透明工廠

　　據科華恒盛副總裁吳洪立回憶，為了支撐公司戰略的實現，科華恒盛于2011年開始和IBM合作，制定并實施“信息化五年規劃”。

　　在公司董事長兼總裁陳成輝看來，按照“信息化五年規劃”實施兩化融合，要達到三個目標。

　　一是要確保科華恒盛真正向敏捷制造過渡。“因為我們的產品或者市場的發展趨勢是更多的定制化，所以敏捷制造一直是我們追求的目標，它非常迫切需要兩化融合的支撐。”

　　二是要能夠更好地應用新技術，能夠把新技術融入科華恒盛的產品當中。“我們的制造過程要能夠現代化，比如說我們的產品，軟件的性能和功能越來越復雜，那么生產過程、制造過程就是在調試，它也要通過信息化的手段，才能夠確保整個生產、制造的調試能夠實現自動化、高效率。”

　　三是質量。“我們通過兩化融合進一步提升質量，把成本盡可能降低，同時提高我們的質量。”這三點對科華恒盛走“技術+資本”的發展路徑至關重要。“兩化融合一定要體現‘技術+資本’，把我們很多創新的東西，通過制造體系體現出來。”陳成輝說，“所謂高端制造，就是把你的技術思想，把你的很多創新理念，通過制造體現出來。如果沒有好的制造手段，你就實現不了那些創新理念和技術水平。”

　　實際上，五年的信息化建設取得了成功，科華恒盛也因此在2015年入選國家工信部“全國首批200家通過兩化融合管理體系評定的企業”榜單。工信部認為，兩化融合管理體系是推動兩化深度融合的重中之重，而推動兩化深度融合能實現“中國制造2025”國家戰略目標的落地。

　　按照五年規劃，科華恒盛以“信息化、表格化、可視化”的手段，實現“標準化、規范化、流程化、自動化”的目標，分步驟導入企業信息化系統，包括ERP（企業資源規劃）、SRM（供應商關系管理）、CRM（客戶關系管理）、eHR（人力資源）、MES（制造執行系統）和PLM（產品生命周期管理）等業界先進的十大信息管理系統。

　　這些信息管理系統的導入，使得科華恒盛打通了跨部門（跨中心）的流程。“我們有研發中心、營銷中心、供應鏈中心等等，有了這個信息化平臺，大家談話題就在同一個頻道上，在同一個頻譜上，而不是你說A，我說B，他說C，大家說話調子不一樣。”吳洪立說，“同時，信息化系統把供應鏈的前端延伸到我們客戶，后端延伸到我們供應商，全線拉通，真正變成供應鏈了。”

　　該公司還在兩化融合中結合了精益管理的理念，形成了具有自身特色的“科華恒盛生產體系（KPS）”，以區別于“豐田生產體系（TPS）”。在很大程度上，科華恒盛把自己這種生產體系，稱為“透明工廠”。

　　“電力電子產品，它很重要的一點就是要保證質量，特別是系統性的大的裝置，它的質量要求很高。透明化就意味著我們能夠透|視它的整個制造過程，它的質量構成是怎么樣的；能夠通過管理手段，通過信息化手段來保證質量。”陳成輝說。

　　據吳洪立介紹，科華恒盛的透明工廠具有三個特色。第一是信息透明。“比如我們客戶問：‘我的訂單是什么狀態？投產到什么狀態？產出了多少？最遲什么時候全部完成？’這些信息他通過我們的系統都能看到。”

　　第二個是管理透明。“通過手機、平板、電腦、互聯網等手段，能夠看到管理制度、操作指導書和規范在工廠現場的呈現。”

　　第三是工廠管理的三化手段，即表格化、可視化、信息化。“這三化加在一起，成為我們向高端制造轉型的抓手。”

　　有了兩化融合的強力支撐，陳成輝對公司未來充滿信心。“未來我們朝著生態型能源互聯網企業的目標，制定下一步發展計劃，按照我們既定的‘技術+資本’戰略路徑，繼續推進企業發展。”他說，“相信再經過幾年，每個業務平臺都可以創造出科華恒盛現在這個規模，那就是若干個科華恒盛—我們希望有這么一種裂變的發展。”