改革開放三十年，深圳從一個邊陲小鎮成長為中國四大經濟城市之一，其中深商敢為天下先的精神，鼓勵著更多創業者匯集到這個城市。

　　深商作為深圳創新的領導者，其領袖對行業的前瞻洞察力，對現代企業成功的內在基因，對人才的管理模式值得全國的經理人參考、借鑒。筆者精選騰訊董事長兼首席執行官主席馬化騰、萬科董事長王石和華為消費者BG總裁余承東的最新觀點，與經理人讀者分享。

　　馬化騰：科技是第一生產力，未來會誕生顛覆微信的產品

　　12月17日，在浙江烏鎮，騰訊董事長馬化騰在互聯網大會發表了年度重要講話，揭示了未來的發展趨勢：第一、互聯網在中國的發展已經越來越超越這個行業本身所在的領域，而是和實體經濟各行各業進行銜接，各種鏈接已經成規模。前兩年互聯網與金融的結合，互聯網與交通的結合，比如滴滴打車，誕生了很多新興的機會。

　　第二、微信在五年內非常成功，但未來會有什么樣的產品和應用顛覆微信嗎？他發現一個有趣的現象是：幾乎每20年終端的演變就會對整個信息業態，甚至整個經濟業態產生一個重大轉變。下一代的信息終端是什么？會是汽車還是穿戴設備，所有人都在關注科技界的發展。

　　王石: 1+1>2 大股東能力與萬科戰略發展需求必須匹配

　　12月29日，萬科董事會主席王石今日在深圳舉辦的“首屆中國深商大會”上表示，深圳商人靠的是契約，更強調企業的契約精神，是深圳商人內在的基因。新年開始，什么讓萬科董事會主席王石在爭議中仍然能帶來萬科穩健前行？關鍵正在于他對現代企業制度內在基因的深刻把握。

　　王石公開對寶能成為第一大股東說“不”，展現了膽量和勇氣，內在更是對企業經營的準確把握。寶能和萬科除了錢之外，在四大經營細節上出現不匹配。

　　寶能除了用資金收購萬科的一部分股票外，欠缺大股東的資質和信用。王石的第一個理由是，寶能系信用不足。成為第一大股東，會影響萬科信用評級，提高公司融資成本。最近幾年國際機構給萬科的評級是給全世界地產公司中最高的，這意味著萬科融資成本非常低，一旦寶能系進來，就可能影響萬科的評級。

　　第二個理由是，寶能系能力不足。“去年寶能地產整個房地產交易額幾十億，其中一部分還是關聯交易，通過這種水平的系統，來管控整個萬科，能力是根本不夠的。”王石說。

　　第三個理由是，寶能系短債長投、循環杠桿，風險非常大，是不留退路的**。寶能系購買萬科的第一份錢來自萬能險，在他看來就是短期債務。但寶能系持有萬科的股票一旦超過5%，變成長期股權投資，就成了短債長投，風險非常大。“現在的局面更瘋狂，尤其到了20%之后，拉了幾個漲停板之后還在買。”王石說，寶能系層層借錢，循環杠桿，沒有退路，一旦撐不下去，后果不堪設想。

　　第四個理由，王石稱，華潤作為大股東角色重要，在萬科的發展當中，在公司治理、股權結構的穩定、業務管理，以及國際化上都扮演著重要的角色。

　　華為BG總裁余承東： 內外兼修聚人才，打造產品創新的系統能力

　　12月31日，華為BG總裁余承東在新年致辭中說道：“5月底，華為終端已經提前完成全年經營目標的訊息讓我們備受鼓舞。”華為能在眾多國內品牌，國際手機品牌蘋果和三星的競爭中脫引而出，來源于華為人對夢想的追求。2011年在三亞的會議上提出了“華為終端產業競爭力的起點和重點，都是源自消費者”，2012年設定了五年進入全球前三的長遠目標。

　　余承東認為華為手機的快速崛起，源于三大因素：第一、集團的強力支持。公司號召鼓勵集團各領域的優秀干部和人才加入消費者BG，同時2012實驗室、海思、制造、供應鏈以及運營體系的支撐等累積的技術優勢與資源優勢為消費者業務打下堅實基礎。第二、人才聚焦戰略。通過全球頂尖人才聚集的戰略引入，持續補齊渠道、零售、品牌營銷、流程IT的短板，鼓勵各級主管加強自身學習的時候，要胸懷開闊，敢于提拔比自己更優秀的人才，一起把事業做強做大。建立戰略預備隊，孵化將軍級人才，加大機會激勵，將消費者業務團隊打造成一支能連接未來產業**，有巨大力量的混裝旅。

　　2015年，華為終端業務銷售收入超過200億美元，同比增長70%，華為品牌2015年在interbrand TOP 100榜單中，已經提升至88位，同時以排名第70位的成績首次入選BrandZ全球最具價值品牌百強，全球品牌知名度由65%提升至76%，在2016年產業拐點中華為終端還有更大潛力迎接全球市場份額上升的更大挑戰。