編輯推薦：近日，甲骨文公司副總裁及中國區技術產品事業部總經理吳承楊向媒體闡釋了自己對于敏捷性的認識。他認為，敏捷性的核心在于，企業能自由地以最適合自己的方式發展外部和內部服務的能力。現在，全球各大企業的領導者都希望他們的組織能夠回到簡單、易于管理的舊時光。本文提出有三種關鍵的能力可以讓你更容易“重返十七歲”時的敏捷性。
還記得你的公司規模不大的時候是什么樣嗎，或者在初創企業工作時的樣子？遇到問題時，你把關鍵人員拉到一起來，弄明白了需要怎么做才能適應新情況，然后一起卷起袖子做了。但現在不同了，你們是跨國企業了，從管理層在董事會上拿出新創意到公司執行創意，足以等到天荒地老。你曾經掌握的那種敏捷性早就消失了。全球各大企業的領導者都希望有給企業用的返老還童藥，只要一顆就能回到簡單、易于管理的舊時光。
公司想要做什么是“戰略”問題；而公司知道怎么做是“能力”問題；公司實際做的內容是“流程”問題。所有這些事情都存在聯系，彼此之間的快速響應就是“敏捷性”。
企業如果想正確地執行戰略，就需要培養正確的能力并制定正確的流程，這本身就是一項挑戰。在面對特定變革時，這是個持續、動態的過程。有三種關鍵的能力可以讓你更容易跟上變革的速度：
一是了解戰略、能力和流程之間的真正聯系；二是同步你的認知與現實情況；三是去除會妨礙變革流程順利展開的技術壁壘。
了解戰略、能力和流程之間的聯系
公司利用指導戰略來詳細說明組織想要達成的結果，以及預想的實現手段。對于由企業領導者、運營經理和流程的實踐者構成的社群來說，他們的責任在于判明需要完成哪些工作，以及用哪種方法能夠最有效地達成目標。如果他們采取的行動沒有與戰略關聯起來，也沒有根據戰略進行衡量，那么公司達成目標的可能性就微乎其微。
對許多人來說，戰略和執行之間的差距都是個棘手的難題。敏捷性要求的不僅是在某一個時間點拉平戰略和執行之間的差距，而且是要動態地維持兩者同步，從而確保在戰略發生變化時讓執行跟上。除非你們是一家非常小的公司，信息能夠公開、自由地流動，否則就應創建一個運營模式，因為這是宣傳和管理戰略執行的最佳方法。
這個運營模式要能描述組織開展各項工作的方式、原因以及這些工作彼此互動的機制。你可以將這種運營模式視為一種機械藍圖。每項工作既獨立又與彼此關聯。在運營模式里，你可以看到組織的戰略目標、運營業務的能力、職能部門、流程和任務，以及幫助組織交付成果的結構和技術。對全新的模式而言，定義價值和所希望達到的績效也很關鍵。有些人認為戰略應該獨立于該模式之外，有些人則認為應該在該模式中說明戰略，但總而言之，將戰略作為該模式不可分割的一部分將有助于強化戰略與其他組織元素之間的聯系。
戰略：制定戰略通常被視為是自上而下地建立運營模式的第一步。這并不表示需要對每一個戰略建模，再查看其他業務元素——這會讓分析手段失去意義，除了讓許多高管和企業架構師忙作一團，根本不會為你的企業創造出任何實質上的價值。從一個戰略開始，深挖下去，這才是更實用的做法。
在開始戰略建模之前，你應該先問以下幾個問題：
客戶為什么買我們的產品和服務，而不是競爭對手的？（例如，我們在哪些方面領先于對手，我們必須保持什么樣的領先優勢？）
我們在什么地方明顯落后于競爭對手或低于客戶期望？（例如，我們能在什么地方進行改善？）
不管我們在其他領域有多優秀，如果在哪些特定的領域不進行改善，就有可能失去客戶？（例如，我們必須立即進行什么樣的改善？）
在你回答上述問題時，與一些需要你處理的重要領域相關的想法便會開始浮出水面。為每個領域理出關鍵的成功因素，并為每個成功因素制定一個關鍵績效指標（KPI）。弄清楚每個戰略目標有哪些關鍵的成功因素和關鍵績效指標，能從實際上完善戰略，找出最理想的方式將其整合起來。隨著時間推移，衡量方法能幫助組織決定可以接受的范圍，以及更準確地設定指標。當企業決策者可以在基于角色的績效看板看到這種信息時，他們便能深入地了解需要在什么地方進行運營變革。
能力：業務能力決定了能夠運用各種技能、資源和能力做什么。為了方便理解，這些可以被分為核心、戰略和支持性的能力，但最重要的是必須根據整體戰略劃分。
運營能力可以根據業務領域和事業群進行組織，從而更清楚地分辨如何在公司的不同部分中使用，如果你的組織出于治理或合規的理由讓資源和流程各自獨立就更是如此。
流程：組織的流程版圖是按照等級（也有可能從不同的角度）來說明和查看流程的一種手段。創建這樣的版圖通常先從一個問題開始：“客戶價值鏈的核心流程是什么？”在如今的商業環境中，如果企業要改變業務目標或改變其衡量的指標，便需要快速評估自身是否有能力實現該變革。流程和所開展的工作也必須進行調整以貫徹新的措施。必須在某種變革的理由變形或過時之前就迅速進行企業的整體適應或轉型。
在大型的組織中，很容易構想出幾種戰略、能力以及流程，還有它們彼此之間的關聯構成的復雜度。運營模式能夠揭露出這種復雜度，并幫助組織看清變革如何在組織中擴散，哪些領域受到了影響。這種元模型是可以提供報告的，但也沒必要用分析師才能看懂的艱深報告來折騰人。它應當向管理層提供高層信息，并以易于理解的圖形和指標幫助定位彼此之間的交集，而隨著人們進一步深入接觸業務的核心，所獲得的信息會更加詳細。關鍵在于一直追蹤到組織最低級別進行的工作流，從而促成流程的轉型，而不是在失去活力后變成未能實現的戰略計劃。
同步你的認知與現實情況
從戰略到執行的運營建模是一個絕妙的開始，讓你能夠對公司職能快速應對變革的機制有足夠的了解。但這些模式還存在一個問題——它們往往表現的是人們想象出的“現實”，而除非與真實數據緊密關聯，這些模式經常會偏離現實。以下是加強模式與業務實際運作機制之間關聯的兩種方法：
將直接來自流程的績效數據引入該模式。一旦確立了關鍵成功因素和關鍵績效指標，并根據這些因素和指標衡量流程，就能夠以流程版圖和戰略模式為前提采集來自流程的數據，以清楚地顯示流程的進度。你應當在流程模式中顯示績效指標數據來自何處，并將任務與戰略模式中的指標重新關聯。
將流程模式與運作中的工作流實況關聯。重要的是，模式不能只存在于自身假設的環境中。一個流程并非所有的環節都是自動化的，而工作流也并不是所有環節都在數字系統中執行。說明工作如何在不同系統和流程中以及不同部門間傳遞的全面的端到端圖像太過復雜，以至于無法僅用以IT為中心的環境來進行描繪。
盡管如此，將這些模式與真實的實施情況掛鉤有助于保證模式的準確性。不論是以藍圖為基礎，與大型的ERP系統進行密切整合，還是以模式為導向對工作流進行部署，抑或將這兩種手段結合在一起，整合都有助于減少頻繁出現的脫節現象。在項目啟動前就與現實脫節的模式會被拋棄，基本不能當作資產用來支持組織持續保持敏捷性。
去除影響變革展開的技術壁壘
隨著數字業務成為常態，IT部門由于要實施和維護諸多復雜的系統與架構，而承擔了更多的責任。即使IT資源豐富的公司也會設法對項目劃分優先級別，并在掌管系統方面給予業務部門更大的權力。
如果運營模式能夠描繪出一條清晰的路徑，顯示出需要實施或改變哪個流程以執行更新后的戰略，那么在掌握了這種模式后，企業就能根據工作流的新要求建模，或查找優化現有工作流的方法。如果下一步是通過游說獲取IT資源來實現變革，那他們可能會等到天荒地老，或只能得到一份昂貴的內部項目提案。幸運的是，系統正不斷適應企業，變得越來越容易實施，不需涉及大量編程或IT部門的大量參與。并非每種工作流都必須在大型、復雜且難以適應的系統上執行。業務團隊要找的讓他們能自行批量管理工作流的定義和部署的業務自動化系統。
有許多流程都能在ERP或其他IT負責的系統之外運行。如果記錄系統需要整合點，例如寫入和讀取這些流程的數據，應在這些流程之上架設業務友好的工作流系統，從而在工作流逐漸發生變化時讓公司更易管理。
原文經許可，摘自Agile Decisions and Agile Actions: Keeping Up with Change From Strategy to Execution一文。Process Excellence Network（www.pexnetwork.com）2015年登記版權。秦嶺譯。
