導讀：去年12月份，朋友入職了一家融完A輪的公司。制度也比較健全，文化理念先進，好多同事都是海歸，但年后回來就倒閉了。

　　我并不吃驚，舉個細節：在他們公司，公款報銷吃喝成了公開的秘密，領導也知道，但解決方法就是無休止的開會提醒。所以，很多公司并非死在產品業務不行，而是掉進了管理的大坑。

　　1用績效說話：管理只對績效負責

　　現象一：功勞與苦勞

　　現在大家普遍知道，“苦勞”是對績效沒有幫助的。但是在現實中，很多人有了“苦勞”之后，就會覺得已經很對得起公司了。

　　其實我們也會接受這些看法，很多公司還是以苦勞為考量標準。這說明對管理的觀念還是沒有認識清楚。講苦勞是對管理上的第一浪費。

　　現象二：能力和態度

　　管理只對績效負責，直接產生績效的是能力，而不是態度。誰產生績效，誰就最重要。當態度轉化為能力，才有用。

　　你不妨反思一下自己的企業，你公司活得好的員工是誰？是不是能干的人累死，不干活的人活得很好？而通常是能干的人總是態度不那么好，不能干的人總是很討好。那么你的管理就一定出問題了，你考核的是態度多，還是能力多？

　　如果你50%的內容都是在考核態度，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而這意味著如果有機會，他就會流走。這是對管理的第二大浪費。

　　現象三：才干和品德

　　品德只有在遇到重大挑戰時才能評價，通常情況下，我們很難去評價一個人的品德是好還是壞，管理不能把賭注押在這里，而恰恰應該去設法解決它：

　　管理要承擔的責任就是沒有機會讓人去犯錯誤，讓品德轉化為才干，創造績效。所以學管理，要看經濟學和組織行為學。

　　何時“德”比“才”重要？

　　必須要說明的是：在兩個時間點上，德比才重要。一是在招聘時；一是在提拔時。

　　2等邊分配法則：管理是一種分配

　　管理者一定要懂得把三樣東西分成等邊三角形：即權力、責任、利益三角對等。

　　幾乎所有管理出問題，都是因為三者的不對等。

　　管理實際上是一種分配，需要特別提請注意的是，這里分配的是一種責任，而不是權力。我們在管理中犯的最大錯誤就是分配權力。必須明確，權力分配的依據不是崗位，而是責任。

　　比如：如果完成績效的責任，分公司的責任最大，那么權力最大的就應該是分公司經理。但是現實中常常不是這樣。我建議大家做兩個重要觀察：

　　①公司的總經理經常給誰開會？參加會議的人就是權力最大的人。

　　他是經常給總部職能部門的人，如人力資源經理、財務經理開會？還是經常和分公司經理、一線經理開會？和總經理經常開會的人最有權做決定，只不過這個決定是通過總經理部署下去。

　　②公司頭銜的設計，是一線人員的稱謂高，還是公司職能部門的稱謂高？

　　稱謂具有象征意義，權力常常在崗位的稱謂中就分配了。

　　你會發現，總經理的會議室里多是職能部門的人，而二線職能部門負責人的稱謂都比分公司、一線崗位的稱謂高。你又如何讓一個人力資源總監去為一個小小的一線經理服務？彼此見面一打招呼，上下心態就立刻拉開了。

　　這樣的分配就不是基于責任的分配，管理效力自然大打折扣。

　　3管理始終為經營服務

　　這是我一直堅持的觀點，也是談得最多的話題。其中含有兩個重要的認識：

　　第一，管理做什么，必須由經營決定；

　　第二，管理水平不能超越經營水平。

　　認識一 ：為什么管理做什么要由經營確定？

　　在一個公司中，“經營”是選擇對的事情做；管理是要把事情做對。邏輯關系非常明顯。

　　比如通常情況下，薄利多銷經營，對應規模化和成本管理；一分價錢一分貨經營，對應品質和品牌管理；服務化經營對應流程管理；定制化經營對應柔性化管理等。

　　認識二：為什么管理不能大于經營？

　　因為一個公司的管理能力大于經營能力的話，那常常意味著虧損。這就是為什么有的公司制度很健全、文化理念很先進、人才很優秀，但就是經營不景氣的原因。雖然你很懂管理，但是你的管理觀有問題。

　　你不妨看看，你公司最優秀的人是在做經營，還是在做管理？你開內部會議多，還是開外部會議多？

　　如果你的高管團隊每一次都是開內部會議，每天看到的都是他的下屬，那么你的管理就大過了經營。

　　來源：猶太人生意經