企業之道，最簡單地講，就兩個字：人、事。

　　這是一個動態的匹配，戰略或者管理都是在動態中找平衡。剛開始，阿里并不能找到很好的人，但是事情做好之后，你會再吸引到更好的人，更好的人來之后，你能做更大的事情。這是一個螺旋上升的過程，也是為什么企業內部一定會有新舊的矛盾，因為你的人才不可能一步到位，人和事是一個動態的平衡。

　　在這個基礎上，我還要講一句沖突的話。

　　如果有可能，做到人才的超前配備肯定是有好處的，超前配備的人才不是靠錢吸引來的，是靠使命和愿景吸引來的。

　　馬云能夠很早地吸引到蔡崇信（阿里巴巴集團董事局執行副總裁），后來又吸引到我、衛哲等人進來，的確是因為阿里巴巴這件事情本身特別有意義，馬云真正地相信這件事情，我們也相信這件事情，然后大家才能走到一起來。使命、愿景、價值觀，確實是吸引人的關鍵。如果想在你原來的格局還不足夠大，靠錢靠事吸引不了人的時候，只有靠理想。

　　一、愿景是戰略制定的前提，怎么制定？

　　戰略是基于你對未來的判斷，愿景是你戰略制定的前提。

　　愿景錯了，戰略一定錯。怎么形成愿景？怎樣才能夠比別人的愿景更好一點？這里有方法，但沒有捷徑。因為說穿了都是常識。就像大家去找武林秘籍，找佛法修行的口訣，最后發現，找到的都是常識。

　　愿景怎么去做？

　　1、你一定要在最前沿；

　　你要想看清未來，你就得在最前沿去游泳。你只有在最前沿，才能有對未來的遠景。你不在里頭游泳，連第一線都不在，是感受不到未來的。春江水暖鴨先知，得在水里泡著，才能感受到水暖、春天，所以一定要在最前沿。

　　當你站在這一個浪尖，你就能看到下一浪打過來，你能有感知。因此，第一步就是沖在最前面，只有沖在最前面，才有這個體會。

　　2、要多想，不能傻干；

　　干了以后，你還得想，這到底意味著什么？別人為什么要做這個？行為的背后是什么？阿里巴巴公司CTO王堅和底下的人說：“你不要告訴我別人做了，我們就要做，你得告訴我，我們為什么要做？你得去想背后的原因到底是什么？”思考也是一個手工活，想得越多，慢慢的，就會比別人想得多一點，然后就能看到別人看不到的一些問題，所以要有想的時間。

　　二、董事長的想法要形成戰略共識

　　講一個很重要的體會，就是：戰略不是董事長腦子里的想法。戰略是公司VP（副總裁）至少能開口說出來的那張圖。這個事情，我有兩個很典型的案例。

　　案例1：

　　原來去企業內部做培訓的時候，我最喜歡做的第一件事情，就是讓大家先拿一張紙，讓他們把公司的戰略寫下來。絕大部分公司寫出來的是今年的銷售目標、要做行業第一，大概能寫的就這兩三個東西。我敢跟你打賭，基本上寫不出來，而且跟你腦子里面想的不一樣。我唯一看到完整寫出戰略的那個團隊，寫出來的每一句話都一樣。這是它當時和后面執行力那么強、擁有爆發執行力的基礎，因為在戰略上有共識。

　　案例2：

　　那時去跑案例的時候，只要跟董事長聊天，董事長總是講一句話：我們公司啥都好，就是缺人。聊完董事長，再聊副總裁，聊四個副總裁，你會發現至少三個副總裁說：我們公司戰略不清楚，不知道老大想什么。因為我那段時間跑得很密集，經常兩天跑一個公司，副總都是這么講的：“不知道老大在想什么？”

　　我當時很困惑，你們不是天天泡在一起嗎？我后來意識到一個問題，董事長想的東西，很多都停留在腦袋里，他覺得自己想明白了，甚至覺得自己講清楚了。但是大部分的公司，大把的時間是在處理日常事務之中，很多關于戰略的討論，沒有三個小時，甚至是一天有質量的時間保證，是談不透的。大家能夠在一起真正吵一次，很多事情才能吵透。

　　三、誰能、誰該參與戰略討論？

　　這就牽扯到“誰參與公司戰略的討論”。你不讓他參加討論，你讓他理解就要花很多的時間；你讓他參加討論，雖然花的時間很長，但后面你就不需要再去溝通，他自己去執行。功不唐捐（注：佛家語，“世界上的所有功德與努力，都是不會白白付出的，必然是有回報的”），你花時間在什么地方，后面就會有效果。

　　1、讓核心業務人員參與戰略制定

　　不管他在公司是什么層級，因為他們對客戶才有真正的感覺。很多時候，公司戰略談不下去，談不到點上，原因是沒有人把客戶真實的聲音帶到桌子上來，大家空對空。

　　因為大部分公司的副總裁基本都在做管理，不再做具體業務了，當你把一堆副總攏到一起的時候，是談不出戰略的，因為他們沒有客戶感。董事長要主導這個戰略討論的時候，他自己一定要與一線的人有直接的溝通和了解，才能碰撞出戰略。

　　大概2009年，大家對戰略制定這一套都很熟悉了，但那一年，阿里巴巴B2B業務部門的戰略弄了半年，怨聲載道。后來我下去摸情況，才發現出現我剛才講的問題：參加戰略討論的人不懂客戶，他們不能拍板。戰略的討論越拖越長，懂業務的又沒有辦法參與這個決策的流程，所以也覺得很郁悶。

　　最后變成戰略是上頭定的，KPI是上頭給的，下面的人不證明上頭是錯的，就很對得起上頭了。他根本不會全力以赴地證明這個事情是對的。因此，核心業務人員參與戰略討論，有一個很重要的好處：這是他自己定的事情，他會用心去做。

　　2、誰來參與戰略，和公司的業務有關

　　為什么互聯網公司會傾向于讓更多的人參與戰略討論？

　　第一，公司相對扁平化；

　　第二，業務變化多端。

　　整個業務都是新業務，老大也沒有足夠的經驗。相對傳統的行業，你的經驗已經足夠你做足夠的判斷，不用聽太多的東西，你的經驗是越積累越厚的。但是互聯網變化太快，很多時候，經驗三五年之后就不管用了。你一定要聽新的前沿的東西來反哺。

　　簡單總結，戰略思考的過程中，第一個重要的是遠景，遠景給了你這個水晶球，然后你去做去想，做中想，想中做，8分是戰，2分是略，但是沒有這2分，你啥也不是。

　　同時，要有一定的廣度和深度，企業家到了最后，講格局。在講勢、講戰略的時候，眼光和格局這兩個詞是經常提到的。眼光怎么來的？你看得足夠深；格局怎么來的？你看得足夠廣。

　　四、戰略發展的三個階段：嘗試期、成形期、擴張期

　　一般講戰略，好像只是當作簡單的定義，后來我意識到，企業發展到不同階段，戰略的需求是完全不一樣的。我把戰略分成：

　　嘗試期的戰略；

　　成形期的戰略；

　　擴張期的戰略。

　　這三種戰略是完全不一樣的。有時，大家會問小企業要不要戰略，其實在不同階段，戰略特征不一樣，需要的戰略打法也不一樣。

　　戰略嘗試期是要允許混亂的，包括戰略討論的時候誰參與？這個時候基本誰都在參與，有一嘴說一嘴，因為誰都看不清楚，混亂統治一切。不要怕亂，你在做很多嘗試，本質上是在做實驗，很多時候是由下而上的，**是非常典型的草根野蠻生長、產品經理主導、自下而上的成長。

　　這個時候怎么不亂到失控？靠的是愿景，把大家攏在一條線上，目標是一致的，大方向是清楚的，只是不知道怎么做。

　　怎么做？就去試，去試錯，試這個，試那個。試到最后發現，大概這個方向是對的，然后開始要控制混亂，開始收，要的是戰略共識。本來是三個團隊去試三個方向，這個時候要對另外兩個團隊說，這條路我們不走了，你們回過頭來，另外一條路是對的。

　　大家肯定有不同的意見，要把大家往一個方向去攏，這是一個共識期。這個時候，要落到高管大概都一致認同的戰略，寫在紙上，這不再是一個簡單的思考，要開始成體系地講清楚：我的商業模式是什么？我要怎么做？關鍵的點是什么？

　　這個時候開始需要互動了，自上而下和自下而上在中間碰上了。上面的人要花很大的力氣去收攏，去做共識建設，老大是不能脫手的。很多企業出問題就出在老大此時脫手太早，他覺得理清楚了，可以放了，其實很少人有戰略能力把一個想法變成一個可以執行的東西。老大和高管能放手的都是在戰略擴張期，模式已經成形，要的是聚焦、效率、紀律性，可以自上而下，指哪打哪，有很具體的KPI，KPI一清楚，執行就很簡單，就可以放手。

　　來源：筆記俠（Notesman）

　　原標題：湖畔大學曾鳴演講：怎么形成戰略？沒有捷徑，但有辦法