戰略的本質是企業基于時間軸，對未來目標達成路徑做選擇、配資源的過程。有趣的是，我們接觸的很多世界500強或是一些名不見經傳的企業高層和核心團隊都認為自己的公司沒有戰略，主要理由是：對外部環境和企業自身的不了解，或是沒有充分和自信的理由相信，某種決策或選擇就是企業應該追尋的未來。

　　最佳管理智囊檔案

　　姓名：謝朝暉

　　個人簡介：止學咨詢創始人，曾任eGate、PRTM、普華永道管理高層，專注戰略規劃、管控、執行與績效，為眾多世界500強和中國百強企業提供咨詢。 然而，任何企業只要存在，都是擁有自己特有的商業智慧和競爭力基因的，都是擁有自身的獨特商業模式或競爭戰略的。如果這些對企業至關重要“戰略元素”，被紛繁復雜的內外環境和團隊自己所構建的管理系統與信息所淹沒，那么企業將丟失發展的未來。

　　隨著企業的發展與管理升級，越來越多的企業將注意力從“我們的戰略是什么？”轉移到“我們的戰略如何落地執行？”這一新的挑戰。雖然我們給予這些企業多視角的戰略剖析和解答，甚至上升到“完整解決方案”的層面，但從來沒有脫離過一些最為本質的關鍵要素：明晰、溝通、資源、激勵與管控。

　　通過對全球戰略執行明星企業的長期跟蹤、調研與分析，可以發現它們除了在戰略、組織、人員和資源等領域特別出色之外，另外一個不可或缺的戰略執行核心要素是“管控”。以公司的戰略分析與規劃為起點，戰略分解與協同為核心驅動，配套戰略財務與人力資源，實施高效戰略溝通與最佳實踐分享，成為這一戰略管控體系的核心。

　　戰略落地為何如此之難

　　戰略落地執行，這個“地”應該是企業最基本的管理元素——員工。如何讓企業各層級的員工能夠“讀懂戰略”？要在一個看似普通的管理環節下功夫——“溝通”。戰略溝通是需要語言和渠道給予保障的，如何讓戰略能夠接地氣，讓不同層級的員工能夠接觸到并能“讀懂”公司戰略，成為戰略落地執行所面臨的首要問題。可見，應用簡明、統一的語言溝通公司戰略，建立多元化的戰略溝通渠道，成為不同層級人員理解與共識戰略，并將戰略轉化為行動的核心驅動。

　　古語說“兵馬未動，糧草先行”，同理，現代企業在競爭戰略擬訂過程中，是否為團隊配置充沛的資源，以保證獲取相對競爭優勢，成為公司戰略能否得以有效執行的重要資源保障。我們常常向企業資源配置部門提出一個挑戰性問題：公司和各相關部門是否能在自己預算表上畫一條線？線上是支撐公司中長期發展的戰略性預算，線下是確保公司和部門基本運行的經營性預算。大部分企業團隊給予的答案是“這條線是非常模糊的或者是根本不存在的”，然而公司和部門的戰略目標不清晰，何談戰略與預算的有效對接？

　　我們提出的另一個問題是：如何識別和發展戰略性崗位和人才？我們得到的答案往往是這些崗位和人才的“過去式”，而忽略了面對企業未來發展戰略所需要的“未來式”知識、經驗和技能。這些企業資源與發展戰略的錯配，形成了戰略落地執行的另一重要阻礙。

　　戰略落地執行的效率和效果是由團隊執行力來影響和驅動的，執行力來源于兩個重要方面：一項是管理團隊由上而下的推動力，另外一項來源恰恰能從根本上激發團隊的“主動執行力”，那就是激勵。我們接觸的眾多企業在激發團隊這一主動執行力上往往是大打折扣。首先，激勵對象選擇不準，難點在于很難識別組織內部哪些團隊和個人為公司的戰略達成創造更大價值；其次，對完成哪些工作應該給予激勵界定不清晰，對于團隊和員工為公司戰略達成所付出的額外努力和工作成果視而不見，激勵在價值引導上嚴重偏離了戰略，無法保證團隊和員工為共同的戰略目標去主動采取行動，進而推進戰略目標的最終達成。

　　讓戰略落地的七個步驟

　　為了更有效地推動企業戰略的落地執行，結合全球和中國企業戰略落地執行最佳實踐，提供以下七步戰略落地框架，供大家實踐應用參考。

　　第一步，選擇應用戰略分析框架和工具，實施戰略規劃。完成企業未來短期、中期和長期發展目標與戰略路徑設定，完成公司、業務和職能戰略規劃，結合不同層級戰略目標配置資源，并對前期戰略假設進行檢驗與優化。結合不同行業與企業背景，充分考慮企業發展階段與管理成熟度，定制化選擇戰略分析框架與工具，實施戰略分析與規劃，例如：當企業處于傳統行業價值鏈，本應關注價值鏈分析、重點突出價值爭奪和轉移，但伴隨新的商業模式的出現，結合商業模式研究，會形成對傳統價值鏈的重組甚至是顛覆，這就要求在設計企業價值鏈分析的同時，也要融合商業模式創新與優化分析，以彌補傳統價值鏈分析的不足。

　　第二步，結合多視角戰略梳理，完成戰略解讀與描述。結合公司戰略規劃，從財務增長與效率、客戶分級與分類、產品與服務組合、市場定位與競爭策略、核心運營戰略主題與主線、組織/IT/人員配套視角，對公司各層級戰略進行深度解讀，邏輯梳理與清晰描述。完成財務資源匹配投入的戰略梳理與資源匹配的全過程管理。不同戰略視角，提供了不同戰略假設、戰略檢驗與戰略結論的機會，有效組合不同視角中的戰略要素，更有利于提升競爭力并保持可持續性。

　　第三步，實現戰略分解與組織、崗位、人員的戰略協同。依據公司戰略規劃、目標、路徑、資源和能力匹配，將公司戰略目標分解到下屬所有業務單位、職能部門和核心崗位，將公司戰略貫穿于所有組織和人員，確保公司戰略在新的組織形態與管控模式中得以有效落地實施，將戰略落地執行落實到組織的最基礎單位——崗位和員工，推動人員戰略執行目標的協同一致。

　　第四步，資源、能力與公司戰略匹配分析。伴隨著公司戰略目標的層層分解，發現資源配置上的低效、不足與缺失，優先保證戰略性資源配置，為戰略執行提供可持續性動力源泉。將中長期的戰略目標，借助目標的逐年分解，對接經營計劃與預算管理，實現戰略上的中長期視角與短周期資源、能力匹配上的長期與短期平衡。

　　第五步，配套績效、薪酬與激勵管理。從組織、人員績效角度完成從績效計劃、績效溝通、回顧與評價、結果衍生應用的閉環管理。識別戰略性崗位和人才，配套有競爭力的薪酬體系，完成激勵目標的設置與跟蹤管理，實現對戰略執行團隊與個人的有效激勵，推進“主動戰略執行”。

　　第六步，保證戰略傳達與溝通。以靈活多樣的方式保證戰略溝通的豐富與有效，確保溝通內容清晰明了，溝通渠道豐富、暢通，溝通時間系統、有序，在組織內部和外部實現高效戰略溝通，是團隊和員工了解戰略和執行戰略的充分保障。在不同時間節點，采取不同形式和內容的戰略溝通，如：培訓、研討會、回顧會、工作例會、互聯網、微信平臺、宣傳專欄等，將相對嚴謹、枯燥、系統和邏輯的戰略，以更為有效的路徑傳達給員工，促進戰略理解與共識，提升戰略執行效率。

　　第七步，戰略分析、回顧與糾偏，實現戰略閉環管理。借助戰略管控體系搭建，依托信息化平臺，定期實施公司及下屬單位、部門的戰略分析、回顧與糾偏行動，實現對戰略的閉環管理。以戰略為牽引，對接公司現有管理體系，促進戰略與運營的有效結合，促進公司戰略的真正落地執行。