請坐十年“長板凳”我們如何建立起不依賴能人的偉大公司？

　　中國大部分優秀公司目前都存在一個困惑，那就是優秀領導人才的缺乏。那么，如何才能獲得一個優秀的領導？在這一點上，以培養領導見長的 IBM 公司的做法值得借鑒。

　　就總體而言，雖然 IBM 著名的領導人郭士納是從外面引進的，但 IBM 顯然屬于那種不怎么喜歡“空降兵”的公司。IBM 對自己的領導人有一套特殊的理解和做法，這就是培養領導人的“長板凳計劃”。

　　“長板凳”一詞，是從美國棒球比賽中借鑒而來的。在棒球場旁，往往放著一條長板凳，上面坐著很多替補球員。每當比賽要換人時，長板凳上的第一個人就上場，而長板凳上原來的第二個人則坐到第一個位置上去，剛剛換下來的人則坐到最后一個位置上去。

　　IBM 培養領導人的“長板凳計劃”由此得名。IBM 的主管上任伊始，就有一個硬性目標: 確定自己的位置在一兩年內由誰接任？三四年內誰來接任？甚至要求做到，假若你突然離開，誰可以接替你？

　　也許有不少人會說，這不就是我們中國的“干部梯隊”嗎？不錯，從形式上，這非常類似于我們的“梯隊培養法”，但表面相同的背后卻有著根本的不同。

　　什么是真正的領導？在 IBM, 對領導一詞有著非常清楚的定義。領導的使命不完全是業務的增長，而是要幫助下屬成長、提升團隊競爭力。領導能力所要求的也不是自己把業務做得很好，而是你要幫助你的下屬做得非常好。在這里，對領導選拔的標準，不是我們在“梯隊”做法中常見的“個人表現”，而是你如何幫助下屬與團隊成長。

　　個人表現可以偽裝，下屬或團隊的進步如何偽裝？

　　每年，IBM“長板凳計劃”要在全球 5,000 多名管理人員中挑選近 300 人作為重點培養對象。這300 人的培養通常要經歷四個階段。第一階段是訓練各種職業技能，培養專業能力。第二階段采用橫向輪調的方式，讓培養對象在不同的工作崗位上獲得不同的經驗。第三階段是實施強業績導向的考核，使個人能力得到釋放。第四個階段要求領導者將個人的成功擴大到團隊。

　　為了保證領導者真正是在領導，而不是僅僅成為一個業務高手，IBM 實施了著名的“職位輪崗”。比如，人力資源部主管可以到市場部或生產部，甚至到很專業的部門去工作，不懂也沒關系。

　　在 IBM，一個人的職業生涯要經歷很多部門的輪換，不到十年很難做到高層。IBM 相信，如果一輩子只在一個專業領域，那他的領導能力是有問題的，因為很容易造成看問題的角度太窄。

　　既然 IBM 實行的是全球性的選拔計劃，這就意味著進入培訓計劃的任何一個經理，今后完全可能成為 IBM 的 CEO。而作為一個 CEO，最重要的領導能力并不完全是業務能力，而更多的是迎接挑戰與變革、指明戰略方向和帶領團隊的能力。所以，把一個不懂技術的市場經理派去管研發，或者派一個不懂市場的生產經理去管品牌，去領導自己完全不懂的東西，無疑是一種巨大的挑戰。而一旦經歷過這些挑戰，這樣的領導者不僅有了不同部門的工作經歷，可以更好地理解部門利益，而且真正具備了戰勝各種困難和挑戰的能力。

　　當然，一個基本的現實問題是，“長板凳計劃”中，后備領導的人數往往比實際領導崗位多得多，怎么辦？在這里，IBM 有一個非常有價值的做法，叫做“替補領導系統”。什么意思呢？當在職領導休假、開會或者離開的時候，就要把這個職位讓出來，讓給要培養的人來承擔。

　　這種做法非常有價值，使很多潛在的領導者獲得了實踐的機會。事實上，這種做法在很多優秀公司中十分普遍。為什么國外優秀公司的各級領導總有時間休假？原因是這些公司有制度支撐他們去休假。我們的老總為什么沒有時間休假呢？就是因為哪怕你離開了，事情還會落在你的頭上。半夜一個電話打過來，你怎么休假呀？

　　所以，IBM 不僅僅設計了制度，而且更重要的是通過一套有效的執行系統，把高層領導者從具體的事務中解脫出來，把精力集中于最重要的地方。也就是說，IBM 通過“長板凳計劃”，成功地實現了領導人才在數量上的富裕。

　　為什么同樣的條件下，有些公司擴張獲得成功，有些公司擴張就出問題呢？或者說，為什么我們總對某些高速擴張的公司感到擔憂呢？

　　如果一家公司的市場足夠好，那么業務就不是問題，問題源于: 人力資源如何保證？背后的領導人從哪里來？雖然從選拔人才的角度上講，“不拘一格降人才”這句話是對的，但 IBM 的“長板凳計劃”告訴我們，一個優秀的領導不是奇跡創造的，而是在一種明確戰略思想指導下長期實戰煉成的。所以，如果我們要建立一個不依賴于任何人的偉大公司，那么首要的就應像 IBM 一樣，建立起一個培養領導人才的“長板凳”機制。