一、契約與責任

　　“在組織而言，需要個人提供其貢獻，在個人而言，需要組織作為達到目的的工具。”彼得.德魯克

　　如果沒有人需要一家企業做為獲取生活資源的平臺，那么企業不可能有員工。同樣，如果企業無需員工來幫助獲取盈利，那么員工也不會有企業。企業與員工的關系實質上是以互利為前提條件的合作契約關系。 沒有人會為一個與自己利益毫不相關的組織無償承擔職責。更不會有哪家企業會因為與自家利益無關的勞動付出薪酬。

　　企業是贏利性而非公益性組織，企業憑借員工工作賺取利潤，員工借助企業平臺賺取報酬。在這組關系中，員工為薪酬付出勞動和時間，企業為勞動付出薪酬才是道德的，符合契約精神的。企業是講職責的地方，試圖以“奉獻”說教和感情籠絡替代職責義務，要么是出于無知，要么是出于虛偽，許多民企管理混亂之根源。出于自身功利需要，無視契約責任索求 “無私奉獻”，那么這種“對奉獻”的索取本身并不具備道德自洽性。同理，如果員工無視契約責任，無視職責義務而試圖由組織中獲取超過自己勞動價值的報酬，同樣也是不道德的。

　　一個不能履行職務承諾的員工不是好員工，一個不能兌現報酬承諾的組織也不是一個好組織。

　　員工和組織之間的責任只存在于契約范圍之內，簽約雙方唯一可以用來約束對方的是違約代價。在組織內部，所謂**和情感至多只是點綴而已。組織為員工合乎自己利益要求的行為支付報酬，員工以自己符合職務要求的行為和成果換取報酬。對于員工，職責義務因約定報酬為前提而存在，組織報酬因員工履行職責的成果為前提而給付。只有在嚴格的契約關系下，團體成員才有可能真正具備責任、義務、權利，所謂自由之精神，獨立之人格正是產生于此。也只有如此，團隊才會充滿活力和創造力，團體智慧才有可能被真正的開發出來。

　　“契約”是一種由利益約束實現的合作協議，是“先小人后君子”。而道德**卻往往導致大家先君子后小人。如果員工符合契約要求的職務行為得不到約定報酬，那么他就有可能通過減少勞動付出來求得某種平衡。而如果員工的職責行為未達到約定要求，組織也同樣會通過降低報酬來維護自己的利益。

　　崗位職責，是職務要求和報酬經企業員工雙方認可后的約定，是一種利益交換。組織以報酬交換服務，并通過服務獲得利益，這是天經地義的事，否則就不會有組織的發展。同樣，員工做出符合契約要求的貢獻也是天經地義的。

　　對員工正常的貢獻，組織按照契約給付報酬就已經充分抵償了。需要注意的是：員工的等量付出所創造的價值往往存在極大的差異。有能力的，優秀的員工往往可以用較小的耗費創造出同等的成果，或者以等量的耗費創造出更大的成果。這種高于平均水平的成果，可以稱之為“超常奉獻”。企業應該重視員工的超常貢獻，并為此支付超常的報酬。超常奉獻通常表現為：比相同職務平均水準更高的工作效率和工作成果。是高于相同崗位平均成果水平的效費比（效益/成本費用*100%）。

　　超常奉獻經常與員工的勞動付出并不完全一致。它來自員工專業知識；實踐經驗；受教育水平；專業技能；智力；體力等方面的優勢，來自員工的學習熱情和創新精神。

　　企業沒有義務為員工的學歷和智商付錢，但企業絕對應該為員工的能力和成果付錢。為成果付錢體現組織公平，為能力付錢則體現組織遠見。

　　二、企業中常見的兩大獎罰弊端

　　1、導向錯誤，花錢去買自己不想要的東西。

　　“明主之所導制其臣者，二柄而已矣。二柄者，刑德也。何謂刑德？曰：殺戮之謂刑，慶賞之謂德。” 《韓非子.二柄第七》

　　獎罰是促成企業與員工利益正相關機制的主要手段。獎罰要與企業的價值觀導向一致，一定要與企業當前的戰略目標一致。

　　《韓非子.五蠹》中有這樣一個故事：楚國有一個叫直躬的人，因舉報父親竊羊而為令尹所殺。魯國某人隨軍作戰，三次參戰三次臨陣脫逃，孔子問他原因，他說：我家有老父，我要是死了就沒人養活他了。孔子因其孝而大加夸贊。治國靠法度，治軍作靠軍紀，可令尹和孔子這一誅一賞講的卻是**，獎罰實施與治理要點在價值觀上完全弄擰了。韓非子因而嘆曰：“仲尼賞而魯民易敗北，令尹誅而楚奸不上聞。”

　　另一則故事見于《韓非子六儲說下.六微》。“衛人有夫妻禱者而祝曰：“使我無故，得百束布。”其夫曰：“何少也？“對曰：“益是，子將以買妾。” 講的是衛國有一對夫妻在向神明祈禱，妻子禱告說：“愿神明保佑我無災無禍，并且能得到一百束布帛。”她的丈夫聽到后說：“怎么要那么少啊？”老婆回答：“過了這個量，你會拿去買小老婆。” 韓非子因曰：“君臣之利異，故人臣莫忠，故臣利立而主利滅。””意思是說：“君臣的利益一旦相悖，臣下是不可能忠誠的。臣下的利益確立了，君主的利益就會失去。”

　　獎罰與目標相悖就是導向性錯誤。它可以使企業激勵反作用于自身利益，促生那些企業本不想要的行為和結果。可怕的是，在許多民企中，在那些至關重要的管理環節上，都或多或少存在著這類致命的錯誤。如：以供貨滿足率做為采購業務的單一考核指標，以銷售額作為銷售業務的單一考核指標。

　　以局部技術指標為單一考評標準，強調部門局部功能而無視整體成果，人為制造“君臣之利異”的局面，誤導職務行為指向，是所有獎懲失誤中危害最大的。為保證較高的供貨滿足率而不惜過量采購，為實現銷售指標而不計成本盈利的職務行為，就是因機制設計偏差而造成的。

　　獎懲管理的重點，是研究如何將員工利益與企業根本利益最大限度的結合起來，形成兩者間利益正相關，使員工真正把企業的生意當成自己的生意對待，并為之付出努力。企業凝聚力的正解，是將團隊的注意力無分歧的聚焦在企業效益上，而獎懲機制的作用，就在于這一凝聚的產生和延續。

　　2、獎懲不公

　　獎罰不公主要表現在這樣幾個方面：

　　（1） 公司沒有科學的獎罰標準，員工不了解自己職責成果的經濟意義及其與報酬激勵的關系，因此無法引導員工按照正確指向協力進取；

　　（2） 因管理水平所限，不能準確評估員工個人貢獻，讓員工感覺自己的努力總是被忽視而心灰意冷；

　　（3） 不愿與員工分享成果，挫傷員工主動、創造性工作的熱情；

　　（4） 利益分配不當，傷害了那些敬業愛崗、誠實肯干的員工。

　　（5） 部分員工對自己貢獻過度高估，也會造成個人與企業間利益悖離。這主要是因企業缺乏可量化的、令人信服的考核指標體系所造成的。

　　員工內心是否感到自己收到了公正的對待，對于他的工作態度是至為重要的。

　　有這樣一個公式： 員工個人對自己所獲報酬（包括：工資，榮譽，職位）的感覺/員工對自己投入量（包括：受教育程度，能力，時間，精力等）的評價，設這個比值為A；

　　員工對他人報酬的感覺/員工對他人付出的感覺。 設這個比值為B。

　　如果：A=B 他會認為公平；A>B 他會感到驚喜； A < B 他會憤憤不平。

　　實際上多數人總會對自己的投入估價偏高，而對所得到的報酬估價偏低，如果沒有一個客觀的，有說服力的標準，總會有人感到不平。因此，確立正確的獎懲導向，根據崗位職責與企業最終成果間的關聯，建立可量化的崗位成果評估標準，涵蓋所有相關管理節點，有效的影響、引導以使業務崗位決策動機和職務行為與企業利益保持高度一致，提高企業的凝聚力和生產率，是考驗管理者水平的重要標準和達成企業目標的重要保障。