在談論產品時，我們經常會提到SKU。這里簡單介紹一下SKU的概念，以及SKU泛濫對測需求預、供應鏈管理的挑戰(zhàn)。

　　SKU是英語中StockKeeping Unit的縮寫，直譯過來就是存貨單元。舉個例子。女孩子去買衣服，找到喜歡的款式，喜歡的顏色，還得找到自己的尺碼——款式+顏色+尺碼就是這里說的SKU，是我們識別產品所必須的，也是商場進出存的最小單元。同樣的款式、同樣的顏色，中號跟小號是不同的存貨單元，所以得由兩個不同的SKU編碼來識別。

　　SKU的叫法還有很多，比如最小庫存單元、最小庫存單位、最小存貨單元、最小存貨單位等。還有叫單品、囤貨單元、存貨單元、庫存持有單元、庫存單品項、有效成品單位、最小發(fā)貨單元等。行業(yè)不同，公司不同，區(qū)域不同，叫法也各有差異。

　　從供應鏈的角度看，我們生活在SKU層面上，不管是計劃、生產還是采購、配送，我們都是針對特定的SKU運作。這些年來，SKU數量泛濫，造成批量越來越小，復雜度越來越高，規(guī)模效益越來越低，從根本上決定了供應鏈的三道防線很難建好。可以說，SKU泛濫是供應鏈的大敵。

　　隨著業(yè)務的多元化和全球化，以及為了維持高速增長，企業(yè)不得不進入雜七雜八的邊角料市場，SKU數量也會不可避免地膨脹。讓人憂心的是，企業(yè)并沒有充分認識到SKU泛濫的嚴重程度，而且習慣性地低估SKU的復雜度，在大批量行業(yè)尤其如此。

　　比如有個快消品企業(yè)，每年幾十億的營收規(guī)模。他們說自己的產品很簡單：就兩個系列，每個系列有6個口味，組合起來就10來種。且慢，那包裝呢？標準箱、組合箱、三聯杯裝，以及季節(jié)性的產品，比如禮盒、家庭裝。得，這已經由原來的10來種變成幾十種。這還沒有完。該企業(yè)有成千個經銷商，為了防止串貨，每個經銷商都有一個唯一的客戶碼，這就是1000個客戶碼[1]。同一系列，同一口味，同一包裝，打上經銷商A的客戶碼，就不能給客戶B。所以，這才是到了真正是SKU層面。這不，SKU數量已經達到萬級。這么大的復雜度，給需求預測、庫存計劃和配送都帶來的挑戰(zhàn)，也就可想而知。

　　電視行業(yè)也是如此。雖說電視看上去都差不多，是典型的大批量，其實SKU的復雜度不是外行所能想象。比如顯示屏的尺寸、機殼的顏色、結構件的材質，都是基本的SKU元素。銷售渠道也是：同一款電視，國美、蘇寧等不同渠道也會有差異。這幾年國內市場日趨飽和，國內六大廠商[2]努力開拓國際市場，每個市場都有不同的要求，這不，SKU的復雜度又增加了一維。這幾個維度相乘，你就知道電視機的SKU有多少了。

　　所以，雖然名義上是大批量行業(yè)，其實越來越小批量化。這也是近年來很多行業(yè)的趨勢。

　　隨著電商的興起，導致渠道的復雜度繼續(xù)增加，加速了SKU的多樣化。比如為了避免與線下渠道混淆，企業(yè)針對線上渠道另行開發(fā)產品系列，也成為常見的措施。雖說產品大同小異，但從SKU的角度，無疑是導致SKU更多更復雜，供應鏈的需求預測、庫存計劃和執(zhí)行更加困難。

　　比如有個家紡企業(yè)，電商業(yè)務比線下都復雜，有幾千個SKU，預測的準確度只有50%左右，遠遜線下的80%。一個原因呢，是線上業(yè)務由銷售做預測。電商的銷售普遍年輕，習慣于強勢做法，但需求預測是個技術活，并不是說你胳膊粗，后臺硬就能做好，結果就是一堆堆的庫存。

　　講到這里，或許有人會說，我理解SKU泛濫的后果，但這是業(yè)務的客觀需要，沒法控制啊。其實不是。就拿手機來說，蘋果和三星都針對中高端用戶，蘋果每年就出一大一小兩款手機，而三星呢，多得連三星自己的用戶都搞不清。這就是說，SKU泛濫除了沒法控制的外，還有可以作為之處。或者說，多元化的客戶需求就如同樣一把爛牌，發(fā)到不同人的手上，打法不同，結果自然也不同——不要讓沒法控制的成為不作為的借口；做你能控制的。這點在我的暢銷書《供應鏈管理：高成本、高庫存、重資產》中有詳細的闡述，這里不再贅述[3]。

　　[1]客戶碼是生產商為了防止串貨的一種做法。比如為了打開A地的市場，生產商個A地的經銷商更大的折扣，但不希望A地的經銷商把這些貨拿到B地去銷售，一方面擔心A經銷商到B地低價銷售，擾亂B地市場；另一方面也擔心A和B經銷商串通起來，低價從生產商處拿貨，在B地謀取更多利益。

　　[2]六大彩電廠商指海信、海爾、創(chuàng)維、TCL、長虹和康佳。

　　[3]《供應鏈管理：高成本、高庫存、重資產的解決方案》，劉寶紅著，機械工業(yè)出版社，2016年。