不知道大家有沒有注意到一個現象：谷歌的人力資源部門并不叫HR，而是叫People Operations，翻譯成中文叫“人力運營部”。如果你再把視野擴大到更多的一些頂尖的科技公司，你會發現這種對人力部門命名的創新并不僅限于谷歌。

比如，優步（Uber）也叫自己的人力部門為People Operations，臉書（Facebook）把人力部門叫做People，愛彼迎（Airbnb）叫Employee Experience（員工體驗部），Salesforce公司叫Employee Success（員工成功部），奈飛（Netflix）則把人力部門叫做Talent（人才部），等等。

這些領先的科技公司把傳統的人力資源部改頭換面，到底是為了噱頭還是背后有其它的原因？

我仔細分析這些新部門名稱，發現它們大概可以分作兩大類：一類叫人力運營（Operations），它強調的是人力資源也應該像業務部門一樣運作，也就是市場主導、數據驅動、盈利為先，等。谷歌的前任人力VP拉斯洛曾經在《重新定義人才》（Work Rules）一書中提到谷歌命名人力運營部背后的真正原因：

“在谷歌，我們尋求顛覆所有的傳統思維和語言。人們總會把HR視作一種事務性和官僚性的工作職能部門。與此相反，在谷歌這種工程師文化主導的公司，工程師們會把“運營”視作一個值得信賴的職能，因為它意味著你能夠真正地去解決問題。”

還有一類叫Employee（員工）或Talent（人才），這一類更多強調的是員工在組織整個就業生命周期里所能夠享受的全過程體驗。借用Netflix公司對自家人才文化的一個定義來解釋就是：

“我們的核心理念是人員高于流程。特別地，我們希望所有優秀的人才可以一起工作，組成一個夢之隊。通過這種方式，我們希望組織更加靈活、有趣、更富有激勵和創新性，并能獲得成功。”

換句話說，這些公司人力部門的一個主要目標就是把每一名員工在公司的就職全過程視作一個體驗，從入職、發展到離職，整個就業周期過程中都能夠獲得相當良好的體驗。員工如果體驗不佳，處處倍感公司流程、文化的制約，又談何創新呢？

（02）

無論采用哪種名稱，這些科技公司無非是希望它們的人力部門突出在新的互聯網科技環境下，與傳統人力部門的區別。因為新經濟下更加突出的員工個體，組織的成功比以往任何時候都更依賴于每一個員工的創造力。

傳統的工業企業之所以成功，可能會多少會依賴于工藝、流程和設備，而今天創新性企業的成功則完全依賴于每名員工個體：從產品設計到工程開發再到營銷都是如此。

今天的知識員工比起從前，也對自己的職業發展道路有了更大的自主掌控權。傳統那種長期呆在一個公司，靠著固定的職業發展路線一步一步爬格子的現象已經越來越不合時宜。從組織角度而言，為員工營造更加積極的工作環境并創造更積極的個人體驗，成為了發展和保留員工的關鍵之舉。

無論采用哪種名稱，這些領先的公司都希望自己的人力部門在以下方面和傳統人力資源部門做的不一樣：

1、從戰術到戰略

優秀的人力團隊不光要在戰術層面解決業務部門的日常問題，而且還應在戰略層面真正成為業務部門的合作伙伴。科技行業一日千里，固步自封、只看眼前的人力部門最終只能淪為組織內部一個簡單的任務執行部門。

2、從局部到整體

傳統的人力資源部門設置突出專業性和模塊化，招聘、培訓、薪酬和HRBP等分門別類，界限清晰。新組織形式更強調員工個體端到端的體驗，從入職開始一直到離職為止，如何確保員工全周期內都擁有良好的個人體驗。

人力專業人員需要具有洞察全局的視野和掌控全局的能力，只有打通所有人力模塊才能實現這種可能。如果只是鐵路警察各管一段，這種員工個體的工作體驗不會好到哪里去。

3、從被動到主動

傳統的人力部門被動接受來自業務部門的指令，新組織形式下更強調人力要主動積極地前瞻性地看問題，并積極拿出有效的解決辦法。以奈飛為例，招人從來不是為了當下的某個坑而招人，而是一步看到至少6個月以后，前瞻組織未來需要什么樣的人才，并為組織的未來而招人。

（03）

也許，對于大部分企業而言，現在就把HR部門改名還不夠現實，但是，前面所列舉的這些公司的經驗可以給帶來以下幾點啟示：

首先，打造一種以人為先的文化。

德勤在2018全球人力資本趨勢報告中提到，在二十一世紀，職業不再只由工作和技能來定義，而是通過經歷和學習敏捷度來定義。工作的持續轉型、對人才和組織持續提升能力的需求、以及員工偏好的轉變都要求在學習、工作設計、績效管理和職業發展方面采取新的方法。

為了創造出最佳的員工經歷和體驗，那就要對員工抱有客戶思維，把員工當做公司產品的客戶那樣，設計員工從入職到離職的全周期流程和項目。

我曾經和騰訊的HR朋友聊，他們的HRBP和全部員工的人數比例比正常企業高很多。我當時頗為不解，按理說騰訊這樣的公司支持系統高度發達，HRBP人數比別人應該少才對啊。后來經朋友解釋，我才明白，這大概正是騰訊應用了互聯網的產品思維，把HR模塊當產品、把員工當客戶。用這位朋友的話講，HR對員工簡直是無微不至的呵護，把員工就職從招聘、薪酬到績效每一環節的HR服務都做到了極致。

其次，數據驅動決策。

大部分公司的HR都喜歡研究別人的最佳實踐，然后方便拿來依樣畫瓢。谷歌的人力部門宣稱自己的每一項決策從來都不來自最佳實踐，而是完全靠數據驅動。谷歌的數據驅動決策到了何種極致？拉斯洛曾經在《重新定義人才》一書中提到：為了幫助員工在餐廳排隊時最大限度地利用排隊時間與周圍人交流，谷歌人力部門專門分析了員工排隊候餐的數據，得出最理想的排隊時間，并重新設計了員工餐廳布局。

嚴格通過數據決策，才能有效打消其他部門的質疑，讓每一項人力決策都有理有據，把投資在人力上的每一分錢都花到刀刃上。

最后，自身的敏捷創新。

世界在變，人力部門本身也要隨時準備像業務部門打破常規、革新自己。借用一句達爾文的話：“能夠生存下來的物種，并不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些對變化做出最快速反應的。”