中美貿易戰一路升級，7月6日美國開始針對340億美元中國產品加征25%的關稅，僅僅5天之后，特朗普政府又發布了一份針對中國2000億美元商品加征10%關稅的計劃。

數以百萬計的中國企業，無疑是首當其沖的壓力承擔者，也是應對這場危機的核心主力軍。

危局之下，是成為貿易戰的犧牲品，還是成為掌握自己命運的強者，每個置身其中的企業都要交出自己的答卷。

10年前美國金融海嘯所引發的那一場全球經濟危機也許能夠給我們一些啟示。

2006、07年，正值全球經濟蓬勃發展的高峰期，未曾料想，2008年下半年，一場金融海嘯發酵于美國，并迅速演化為一場席卷世界、歷時數年的全球性經濟危機。

2008年到2011年期間，本人擔任柳工海外事業部總經理，全程經歷了危機的洗禮，切身感受到全球性經濟危機的破壞性和殺傷力。

2008年底的一天，我和同事陪同海外客商參觀考察位于柳州陽和開發區的一間工廠，發現往日轟鳴歡叫的機器罕見地靜止了下來，平日忙忙碌碌的工人師傅們三兩閑坐，偌大的廠房顯得異常空蕩。顯然，威力巨大的金融海嘯已經從發源地美國快速傳導到了萬里之外的中國內陸工廠。毫無疑問，這場危機正如同病毒一般繼續向上游傳導，整個供應鏈不可避免的遭受重創。

受影響的不僅僅是中國企業，全世界的企業都難以幸免。全球第二大工程機械企業、日本小松集團的時任會長坂根正弘先生在他的回憶錄中寫道：“感覺就像正好在做加速運動時，前方突然冒出一條全黑的隧道，在完全沒有任何思想準備的情況下一下子就沖了進去，不僅完全看不到隧道的盡頭，甚至連自己朝著哪個方向奔都無從判斷”。

2009年，除了越南等極少數國家，全球市場幾乎無一幸免。受沖擊最為明顯的是俄羅斯市場，全年工程機械市場需求下降了97%，市場功能完全失靈。在與俄羅斯最大港口圣彼得堡隔海相望的芬蘭港口，近萬臺計劃發往俄羅斯的汽車和工程機械產品滯留數月，最終不得不返回原產地。

筆者看來，當前的中美貿易戰與與2008年那場席卷全球的經濟危機有以下幾點不同：

首先，上一場危機是全局性的，各個國家、各行各業幾乎無一幸免。本次貿易戰的影響，到目前為止，對中國企業而言，受波及的還是中美貿易和局部的行業，全球市場需求的基本面沒有發生根本性的變化，當然未來是否會演化成一場全局性、全球性的危機，還有待觀察。

其次，10年前的經濟危機來得猝不及防，世界各國毫無防備，根本找不到“對手”在哪里，也沒有時間做出主動調整和應對，只能被動硬抗，局勢幾近完全失控。而這一次中美雙方可以談判、博弈、折沖，還有一定時間緩沖、調整、準備。

最后，上一場危機襲來的時候，中國企業幾乎沒有應對一場全球性危機的經驗和能力。而現在，中國企業的綜合實力與十年前完全不可同日而語，我們應對危機的總體能力大大加強了。

個人淺見，除非美國政府陷入完全非理性的狀態，這一場貿易戰的破壞力也許無法與2008年全球經濟危機比肩。

當然，從長期看，無人能夠預測這場貿易戰的深度、廣度和烈度，作為企業必須樹立底線思維，小心應對，從最壞的結果出發做好相應準備。

作為企業，尤其是與美國貿易往來密切的企業，如何盡可能避免貿易戰的消極影響，筆者個人淺見如下：

從外部環境看，必須要問自己幾個問題：

1）自身企業的供應鏈是否安全？是否會受到美國相關貿易政策的影響，是否需要給供應鏈加一道雙保險？

2）自身企業的合規經營程度如何？合規經營方面是否存在漏洞，是否可能被美國抓住把柄？

3）近來中美雙方都在不斷調整經貿政策，這些政策變化對自身的產業環境意味著什么？以汽車產業為例，中美貿易戰開打的關鍵時期，特斯拉落子上海，對于全球和中國汽車產業鏈上下游企業意味著什么？是機遇還是挑戰？機遇何在，挑戰又是什么？必須審慎分析，提前研判。

貿易戰關鍵時刻，特斯拉宣布在上海建設超級工廠

從內部的經營策略，需要檢視以下幾個問題：

1）海外市場布局。企業對于美國市場的依存度怎樣？如果對于美國市場的依存度很高，需要如何調整全球市場布局，優化全球市場結構？

2）內部變革的機遇。危機當前固然是威脅，然而從另外一個角度來說，正是增強組織危機感，推動內部變革的良機。

2008年金融危機襲來的時候，筆者所在的柳工海外事業部開啟了“危機應戰”模式，從人力資源管理、管理費用控制、市場響應速度、業務流程優化等多領域推進了嚴格的管理舉措，一些平時想做而未做的動作得到了公司上下和員工的全面支持，內部管理得以上了一個新臺階。

一句話，如果我們的基本能力都達不到國際市場的要求，就是美國不發動貿易戰，我們也無法在海外立足。

3）科技創新與轉型升級。以筆者的親身經歷而言，中國企業走向海外早期的關鍵詞是“市場”，每天的工作就是在全球市場開疆拓土；走向海外的中期，關鍵詞變成了“投資”，以投資帶動海外市場發展成為主流的模式；當前以及未來一段時期，“科技”必將是中國企業無懼競爭、致勝全球的根本所在。

真正高明的企業善于化危為機。研讀西方企業的百年發展史，真正的全球領導者不僅僅能夠在艱難時世中生存下來，更善于跨域危機、超越競爭。

全球工程機械巨頭卡特彼勒，就是善于化危為機的高手。在90余年的發展歷程中，卡特彼勒歷經兩次世界大戰、多次嚴重的經濟危機以及全球競爭者的貼身肉搏挑戰，雖然歷經磨難，非但沒有倒下，反而讓每次危機都成為甩開身后對手的良機。

2005年，在全球工程機械市場的頂峰期，卡特彼勒就未雨綢繆，制定了“谷底計劃”（Plan For The Trough）。

卡特彼勒“谷底計劃”的核心出發點和具體措施包括：

• 危機來臨時，龐大的庫存成為制造商的大敵，因此必須把庫存快速削減到一個合理的水平

• 變固定成本為變動成本。針對危機的不同場景制定了不同的裁員和工廠關閉的計劃

• 發揮產業鏈核心企業的關鍵作用，在保護自身的利益的同時，同樣關心上下游企業的核心利益，與上下游合作伙伴高效協同，共度難關

未雨綢繆的結果就是敏捷行動。金融危機襲來不到12個月，卡特彼勒就進行了第一輪的裁員。從人性的角度來看，“谷底計劃”無疑令人痛苦，但從企業生存和發展的角度看，這些應對危機的舉措又必不可少。結果說明一切，事實上，卡特彼勒是最早從2008年那一場全球危機中走出谷底的西方工程機械巨頭企業。

卡特彼勒的常年對手，“世界第二”日本小松集團也是善于審時度勢、化不利外部環境為自身機遇的強者。

1985年9月22日，日本在美國及其盟友聯邦德國、法國、英國的重壓之下，簽訂廣場協議，隨后三年里日元對美元大幅升值50%，帶來的一個直接后果就是日本制造產品的價格競爭力大幅下降。小松及時調整策略，利用日元升值的機會，大舉進行海外投資，把制造基地由日本建到了主要海外目標市場，幾年后，海外市場收入貢獻超過了80%，由此真正成為了一家全球化企業。

2001年，小松集團在日本“失去的十年”外部經濟環境和內部高企的固定成本雙重壓力之下，大膽實施“一次到位的大手術”，推行了“不受迄今為止做法及常識束縛的、徹底的改革”。在終身雇傭制盛行的日本社會里，裁減了日本國內員工的15%，關停重組了300家子公司中的190家，瘦身健體，輕裝上陣，進而迎來了一波新的發展期。

從卡特彼勒、小松這些企業應對危機的措施可以看到，危機中所有企業的痛苦都是相似的，不同的是真正的全球領導者會把危機視為超越對手的機會，危機非但沒有擊垮這些企業，反而令這些企業更強。

一個國家、一個企業如果不經過幾次大考，是沒有資格成為強者的。

曾經有西方學者質疑中國企業沒有經歷過經濟危機、沒有經歷過大蕭條、沒有經歷過戰爭洗禮，沒有經歷過真正的生死考驗，所以還不具備真正成為全球強者的資格。

事實上，中國企業在經歷了2008年那一場全球性的經濟危機之后，危機抵御能力大大加強，對于全球經濟發展規律的認知也達到了一個新的境界，培育出了一大批企業家隊伍。因此，我們有理由對中國企業順利渡過這一輪新的危機抱有充分的信心。

那些殺不死我們的終將令我們更加強大。