1978年12月，十一屆三中全會做出“將黨的工作重點轉移到社會主義建設上來”的決定。

罹患肺癌的老革命劉大墉雖然身體每況愈下，但對社會變化始終保持著高度敏感，他嗅到了新氣息，反復對四個兒子說：“時代變好了，機會難得，你們要珍惜，要好好把握。”

曾組裝過電視機的四兄弟做出一套時髦的音響，在百貨公司里試放反響熱烈。

可是他們沒有錢，最沉默的老三陳育新（原名劉永美，由于家庭生活困難被過繼到新津縣順江鄉(xiāng)古家村陳家）想到一個辦法，與他所在的生產(chǎn)隊合伙。但是公社書記一句“你們這是走資本主義道路”，讓劉氏兄弟與“電器大王”擦肩而過。

雖然音響不能做，但封閉日久的中國經(jīng)濟和社會迫切需求變革是大勢所趨。在東南沿海，“地下工廠”叢生。心思活絡的魯冠球在工廠門口掛了四五塊牌子，年產(chǎn)值已超過300萬。

雖然地處內(nèi)陸的巴蜀，四兄弟也感受到了時代的脈搏，他們不安分的心不可能停止跳動。工業(yè)不讓做，城里不能做，那就從農(nóng)村農(nóng)業(yè)做起。

各種政治運動已經(jīng)把農(nóng)村經(jīng)濟推到破產(chǎn)邊緣。窮則思變，農(nóng)村又是計劃經(jīng)濟最薄弱的地方，因此改革從農(nóng)村突破是必然，越窮的地方對改革要求越迫切。

不過，劉氏兄弟是主動投身到這一波瀾壯闊的歷史洪流中。他們四人都是大學畢業(yè)，當時都有鐵飯碗，劉永好1976年被分配到成都機械工業(yè)管理學校當老師。

學習農(nóng)業(yè)的陳育新成了新津第一個辭掉公職的人。四兄弟達成共識，如果事情不順利，保留工作的兄弟們要負責他的生活。

1982年10月1日，“中國企業(yè)元年”前兩年，育新良種場成立。王石、張瑞敏、柳傳志、李經(jīng)緯、潘寧、牟其中等人兩年后才登上歷史舞臺。

依靠賣手表、賣自行車湊到的一千塊錢起家，四兄弟從蔬菜種植到孵化雞雛，從“鵪鶉大王”到“飼料大王”，中間經(jīng)歷了種種艱辛，甚至孵雞時遭遇滅頂之災，但在時代前進的洪流和百折不撓的奮斗下，他們在“萬元戶”的說法剛流行時，資產(chǎn)就已經(jīng)過億。

按照分工，劉永好主要負責對外工作，采購、銷售、宣傳推廣都是他的活。頭腦靈活的他是墻體廣告的祖師爺，一手建立了經(jīng)銷商體系，也是他的有心，將企業(yè)引向飼料業(yè)。

但1990年前后，劉氏兄弟對未來產(chǎn)生了疑慮。年廣久被關進監(jiān)獄，全國私營企業(yè)數(shù)量從20萬家降到9萬。在“姓資還是姓社”的大討論中，更多論調(diào)將私營經(jīng)濟定性為“資”，其所有者是剝削階級。

劉永好的傳記《藏鋒》記述，原本希望飼料廠作為模范典型，參觀人士絡繹不絕，但那段時間幾乎沒有人來。他們?nèi)鵂I廠購買原料也受到越來越多的阻攔，招人也沒有人來。

他和兄長們通宵地坐在一起長談，“難道又不讓私營經(jīng)濟發(fā)展了？”經(jīng)歷過中國政治運動的他們心里一直在打鼓。

四兄弟甚至想到了像李書福一樣，把企業(yè)交給政府，自己管理就行。開明的新津縣委書記鐘光林對找上門來的陳育新和劉永好說：“縣里從來沒想過要沒收你們的財產(chǎn)。不過，我還是提醒你們，做事低姿態(tài)一些沒錯。”

1991年下半年，新華社內(nèi)參發(fā)表了一篇《四兄弟創(chuàng)立希望，敢競爭超過正大》，有了官方權威媒體的宣傳，這才讓他們的處境有了好轉。

但完全吃下定心丸則要到1992年3月30日。劉永好永遠不會忘記這一天，他拿著天天必看的《光明日報》沖進辦公室，萬分欣喜地對劉永行說：“二哥，來看，來看！”

《光明日報》頭版頭條全文轉載了《深圳特區(qū)報》的長篇通訊《東方風來滿眼春——鄧小平同志在深圳紀實》。劉永好至今還記得這篇文章里鄧公的講話，“它對我們來說太重要了，我知道春天真的來了。”

這次南巡對中國改革開放起到了決定性的推動作用。大批在政府機關、科研院所的知識分子受此影響，紛紛主動下海，掀起第二次創(chuàng)業(yè)高潮。

劉氏兄弟也乘著春風出川，收購改造經(jīng)營不善的30多家國有飼料企業(yè)，將希望的版圖擴展到全中國。

1993年，四川要發(fā)展一名私營企業(yè)家作為全國政協(xié)委員。原本他們考慮的是陳育新，但三哥卻推薦了四弟，大哥和二哥也贊成，他們一致認為，劉永好在四人中最有“場面感”：“永好有戰(zhàn)略思想、溝通能力強，為集團做了不少事，應該他去。”

1993年3月，全國政協(xié)八屆一次會議掀開了劉永好人生的新篇章。他代表全國私營企業(yè)家在人民大會堂發(fā)言，《私營企業(yè)有希望》這個雙關標題剛一出口，臺下就爆發(fā)出雷鳴般的掌聲。

劉永好先后擔任工商聯(lián)副主席、政協(xié)經(jīng)委會副主任，參加國內(nèi)外各種活動，與全世界的企業(yè)家、學者、官員交流。原本就擅長學習的他不僅拓展了視野，身邊也匯集了大量資源。當其他創(chuàng)業(yè)者還自己摸爬滾打時，他身邊已有了一個群英薈萃的智囊團。

“我有機會接觸到很多優(yōu)秀的企業(yè)家和專家，通過溝通和交流，我的視野更加開闊了。這就像是爬山，過一段時間爬上一座更高的山，就能夠看得更遠一些。”

劉永好把企業(yè)經(jīng)營和參政議政極其巧妙地結合在一起，雙贏雙勝。為解決民營企業(yè)融資難，他參與發(fā)起成立了中國首家民營銀行——民生銀行；促成意義重大的“非公經(jīng)濟36條”的出臺。

1994年，《福布斯》首次公布中國大陸富豪排行榜，劉氏四兄弟被評為第一。此時外界還不知道，他們已經(jīng)在內(nèi)部分過一次家。

1990年，憂慮中的陳育新生了一場大病，又遭遇敲詐勒索，因此萌生了以后要做自己喜歡的事業(yè)的想法。

爭家產(chǎn)狗血劇在華人企業(yè)中屢見不鮮，但在劉家，沒有難斷的家務事。創(chuàng)業(yè)之初，他們便約定：各自家屬回家，不得“參政議政”。

因此，當對未來有不同的規(guī)劃時，劉氏兄弟就簡單地將利潤平分成四份，一人一份，但保留了新津希望飼料廠作為共有管理資產(chǎn)。

學計算機的劉永言投入到高新科技領域；喜歡樹木花草的陳育新選擇了房地產(chǎn)；劉永行和劉永好則繼續(xù)堅守飼料行業(yè)。

1995年，劉永好和二哥運行的希望集團年產(chǎn)值已經(jīng)15億元，飼料生產(chǎn)能力100萬噸，擁有28家下屬公司。這一年，二人決定通過“一人一半”的方式更加明晰產(chǎn)權。

那天晚上的分家會議只有兄妹五人參加，劉永行以長江為界劃分了南北各13間工廠，劉永好選擇了長江以南的13間工廠。雙方還約定不侵占對方市場，十年不過江。四人共有的新津希望飼料廠還是平分，但各自從股份里抽出十分之一給妹妹。

協(xié)議是手寫的，兄妹五個人都簽了字。一夜之間，當時中國最大的民營企業(yè)就劃分干凈了。

四兄弟后來分別成立了大陸希望、東方希望、華西希望、南方希望（新希望）。

2006年，劉永好獲得“CCTV年度經(jīng)濟人物”。頒獎典禮上，央視請出2001年獲獎者劉永行為弟弟頒獎，他們擁抱在一起。

這是1997年希望集團“分家”消息曝光后，二人第一次共同在公共場合亮相。劉永好發(fā)表獲獎感言時動情地說：“要是父母還健在，看到這一幕該多好。”

不過，分家不分情感。私下里，劉永好和二哥是經(jīng)常在一起的。1998年，他們還聯(lián)手宣布，希望系的飼料與正大的飼料進行“三年決戰(zhàn)”。

雖然劉永好心有遺憾，但也正是分家，使得他的企業(yè)從家族化管理走向了現(xiàn)代管理之路。

“過”與“不及”都不好。劉永好對這個度的把握就是：領先半步。

“我們順潮流而動，略有超前。不超前，你就沒有機會；但快一步太快了，有可能踩虛腳。所以要快半步，這就能進能退。”

改革開放40年，中國民企各領風騷三五年，倒臺的很多，能夠做20、30年的企業(yè)更少。而36年來，劉永好的新希望屹立不倒，還保持著強勁的發(fā)展勢頭，秘訣就在于此。

在走多元化還是專業(yè)化的問題上，劉永好的半步是“有限的多元化”。

天生喜愛新事物的他，在機會到來的時候，總有抓住的沖動。從上個世紀90年代中期起，劉永好開始進入金融、地產(chǎn)、化工等行業(yè)。

雖然這些領域利潤豐厚，雖然商人的本能是趨利，但即使在樓市最瘋狂的時候，劉永好始終選擇農(nóng)業(yè)作為自己的支撐點。他不會為了趕路而趕路，忘記了初心。

在其他領域，劉永好是投資人，運用的是資本力量，但在農(nóng)業(yè)這個大本營，他一直是以實業(yè)家的身份在精心經(jīng)營。

改革從農(nóng)村發(fā)起，深化改革也需要從這里突破。只有解決好14億人吃飯問題和8億農(nóng)民富裕問題，中國經(jīng)濟才能長久穩(wěn)定地發(fā)展，拉動內(nèi)需才能有堅實的基礎。

進入新世紀，劉永好就開始布局農(nóng)牧業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈，以“打造世界級農(nóng)牧企業(yè)和美好公司”為長遠愿景。

幸運地接過六和主動伸過來的橄欖枝，為劉永好向產(chǎn)業(yè)鏈下游發(fā)展注入了強心劑，進入到肉食品加工業(yè)，將農(nóng)牧業(yè)鏈條延伸到人們的餐桌上。現(xiàn)在，新希望是國內(nèi)農(nóng)牧和食品整個供應鏈最大的提供商。

中央一號文件連續(xù)15年關注“三農(nóng)”問題，2018年提出關于實施鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略的意見。新時代下，劉永好認為農(nóng)業(yè)將大有可為。

不過，農(nóng)業(yè)是微利行業(yè)，要想獲得長期的發(fā)展，也需要大量的資金投入。未來五年，新希望計劃在農(nóng)業(yè)領域投資超過500億。他們的其他產(chǎn)業(yè)不斷地給農(nóng)業(yè)輸血，也服務于農(nóng)業(yè)。

借助資本運作和金融驅動，新希望在國內(nèi)外進行了一系列雷厲風行的收購。希望金融、普惠農(nóng)牧融資擔保公司則為農(nóng)村小微企業(yè)和農(nóng)戶提供資金支持和保障。

劉永好還特別重視新型職業(yè)農(nóng)民的培養(yǎng)。農(nóng)業(yè)規(guī)模化正蓬勃興起，人才和技術輸送變得至關重要。新希望計劃用五年時間免費培訓十萬新農(nóng)民和農(nóng)技員，并鼓勵更多的農(nóng)民返鄉(xiāng)從事農(nóng)業(yè)生產(chǎn)。“中國需要不止十萬個百萬個，甚至千萬個上億個的現(xiàn)代農(nóng)民，中國的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)才能實施。”

2015年的中國（四川）電子商務發(fā)展峰會上，一直“順潮流而動”的劉永好做了《互聯(lián)網(wǎng)時代的新希望》的演講。

他把新希望寄托在年輕一代身上。

2013年，1980年出生的劉暢接任新希望六和的董事長。媒體報道是開啟女兒接班之路，不過劉永好更愿意把其看作是新希望集團干部年輕化的標志。

2011年，新希望的銷售就到了900億，但是2012年卻倒退了。劉永好認為這有禽流感等外部的原因，也有自身的原因。

“一批由60多歲50多歲人引領的集團和企業(yè)可以發(fā)展嗎？能夠變革嗎？能夠創(chuàng)新嗎？我覺得難！于是我們做出了一個大的決定：干部年輕化，作為我們第一原則。”

劉永好從自身做起，他從四五十家公司的董事長降到了兩三家。現(xiàn)在，新希望高層的平均年齡已經(jīng)降到40多歲，中層干部30多歲。除了劉暢，新希望地產(chǎn)總裁張明貴也是80后。

劉暢接任新希望六和董事長后，劉永好特地請來既是六和元老、又是自己智囊的陳春花教授擔任公司聯(lián)席董事長兼CEO，輔佐女兒三年。

這種“家人+外人”的混合制家業(yè)傳承，是劉永好的睿智，也是一個父親的用心良苦。

如今，陳春花已經(jīng)卸任，劉暢已獨立執(zhí)掌新希望六和兩年。去年，新希望集團收入超過千億，同比增長16%，其中90%來自農(nóng)業(yè)和食品業(yè)的貢獻。女兒經(jīng)受住了考驗，劉永好喜不自禁。

除了領導層年輕化，劉永好企業(yè)轉型的另一殺手锏是“投資”年輕人。

2015年，劉永好單獨搭建了草根知本，它實行事業(yè)合伙人制度，做跨行業(yè)和產(chǎn)業(yè)鏈的資源整合。目前已有乳業(yè)、冷鏈、調(diào)味品、營養(yǎng)保健品、寵物食品等板塊，旗下企業(yè)超過50家，投資范圍覆蓋海內(nèi)外。

“我們兩撥人，集團這邊晚上六點見不到人了。草根這邊，晚上九點大多數(shù)人還在。”劉永好曾對這幫年輕人說，三十年再造一個新希望，“但他們告訴我，互聯(lián)網(wǎng)時代，我這想法太落后了，他們要三年五年再造一個新希望。”

雖然是年輕化，但無論何時都不能忽略老當益壯的劉永好。

新希望乳業(yè)董事長、草根知本總裁、70后席剛說，50后劉永好對他們有一種“碾壓式”的壓力，不是來自業(yè)績，而是來自學習。他會隨身攜帶一個本子，記下覺得有用的一切。

在激烈的全球化競爭中，國家、企業(yè)、個人都無處退縮。而一個擅長學習的人，永遠都不會落后于這個時代，也不會懼于任何競爭，“別人的榜樣，也點燃了我的激情。”

“言行美好”，是父親對兒子們的期望，劉永好一直謹遵的家風。

他長期處于富豪榜前列，但一直都是樸素的、謙虛的、溫和的。

員工說：“董事長沒有架子、和藹可親，從來不罵人，批評人也很講究方式方法，不會讓人難堪”。

退休的總經(jīng)理黃代云說：“在一些企業(yè)制度不完善的家族企業(yè)，職業(yè)經(jīng)理人的生存狀態(tài)全憑老板一個人說了算。但在新希望，或許我運氣好，我遇到了一個心胸寬廣、開明睿智的老板。”

劉永好說：“人要保持謙卑和感恩的，否則就是誤讀了這個時代。”

2006年民生銀行董事會改選時，第一大股東劉永好毫無預兆地落選董事會成員，失去副董事長職位。他當時非常氣憤，但仍克制自己，在選舉結束后才離場。

一時間，外界紛紛猜測民生銀行內(nèi)部希望系、泛海系、東方系發(fā)生股權之爭。還有人說，潔身自好的劉永好沒從民生銀行貸一分錢，也許正是他的獨善其身導致了落選。

不過，身處漩渦中的劉永好三緘其口，“當晚依然吃了兩大碗飯”。

劉永好曾私下里對手下說：“如果我也針鋒相對地說一些我的觀點，我知道的內(nèi)幕，會有什么后果？民生銀行董事會的格局可能不穩(wěn)定，會造成股東之間更大的摩擦。最后是民生銀行信譽下降、股價下跌，大家都受損，我不想民生銀行出現(xiàn)這種局面。”

以大局為重的他贏得了其他股東的尊敬。兩年半后，民生董事會提前改選，劉永好以99.93%的最高股東贊成比例重回董事會，同時當選副董事長。

有人戲稱中國民營企業(yè)家是“兩院院士”：身體吃不消進醫(yī)院，走得“太快”進法院。但心懷坦蕩、沒有任何不良嗜好的劉永好總是該吃吃、該睡睡，遇到什么事情都能淡然處之。

劉永好的善意分享不僅是對身邊的人、認識的人。1994年，劉永好聯(lián)合其他9位涉農(nóng)的民營企業(yè)家，發(fā)起針對貧困落后地區(qū)的“光彩事業(yè)”。

授人以魚，不如授人以漁。光彩事業(yè)是造血型慈善，主要通過投資項目，參與貧困地區(qū)的經(jīng)濟建設，培育他們的市場經(jīng)驗，共同發(fā)展。截止2017年，在全國眾多企業(yè)家的參與支持下，光彩事業(yè)累計實施項目超過6萬個，投資額近4萬億，捐款20余億。

為何新希望能基業(yè)長青？劉永好的回答是：“把企業(yè)責任和社會責任結合起來，就有可能長。當既考慮盈利又考慮社會責任的時候，你就不會去做不該做的事。”

2014年前后，四川很多企業(yè)家出了事，“很多人納悶，我為什么一直沒事，我心里告誡自己，時時刻刻規(guī)范面對政府、面對市場，特別是在政府邊界不是很清晰的時候，更要警惕。”

改革開放四十年，身處在民族崛起、激蕩澎湃的大變革中，劉永好說，生長在這個時代很幸運，“沒有改革開放，就不可能有我們，再大本事都不行。”

時勢造英雄，英雄也用時勢。

劉永好也總能跳出彼此紛爭、跳出內(nèi)部組織、跳出利益鏈條，用自己的格局、智慧、堅韌、胸襟營造出更大的勢。

劉永好前些年遇到魯冠球，“我們聊了半天，也感慨了半天，我們兩個人非常有同感：我們那個年代走過來的企業(yè)家，不多了……”

2017年，魯老也走了。

留下來的劉永好，有新希望。