企業(yè)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)，最后都會聚焦到產(chǎn)品和解決方案的競爭力，華為在這方面分為5大核心能力：

市場分析規(guī)劃

客戶化產(chǎn)品與解決方案

品牌營銷與推廣

銷售項目運作

項目盈利

進一步又可以分解出十四個能力要點……

一、構(gòu)建有競爭力的產(chǎn)品和解決方案是企業(yè)會持續(xù)面臨的一大挑戰(zhàn)

在和不同企業(yè)交流探討他們面對的挑戰(zhàn)時，最后問題都會聚焦到產(chǎn)品和解決方案的競爭力，這個問題包含兩方面的含義：

一是對標客戶需求——產(chǎn)品和解決方案是否同客戶需求有效匹配？

二是對標競爭對手——是否有差異化的競爭力？

對于意識到這種挑戰(zhàn)的企業(yè)可以接著思考一個問題：產(chǎn)品和解決方案競爭力的打造，是研發(fā)的事情還是營銷的事情？

下面列出三種典型的情況：

1、研發(fā)驅(qū)動型企業(yè)

有些企業(yè)研發(fā)和營銷不但職責完全分離，目標也沒有交叉，認為產(chǎn)品和解決方案的競爭力就是研發(fā)要負責的，營銷只負責把產(chǎn)品賣給客戶。這種企業(yè)往往是技術(shù)和產(chǎn)品（研發(fā)）驅(qū)動型的企業(yè)，在競爭激烈的領(lǐng)域面對的挑戰(zhàn)非常大。

2、營銷驅(qū)動型組織

有些企業(yè)會出現(xiàn)另外一個極端，幾乎是營銷團隊告訴研發(fā)做什么研發(fā)就做什么。研發(fā)是被動響應，除非技術(shù)實現(xiàn)不了，否則研發(fā)很少拒絕營銷團隊告知的客戶需求。這種情況除非營銷團隊對產(chǎn)品和技術(shù)方向有較好的理解和把握，能避免單純的被動響應客戶需求，否則這條路也會走偏。

3、市場驅(qū)動型組織

實際上比較好的情況應該是營銷和研發(fā)共同打造產(chǎn)品和解決方案的競爭力，營銷主導產(chǎn)品的價值定位，研發(fā)主導產(chǎn)品的技術(shù)實現(xiàn)，需求前后拉通，整個過程各關(guān)鍵角色共同參與、跨部門協(xié)同。

二、華為的解決方案營銷能力被分解為五環(huán)十四招

如果對企業(yè)“以客戶為中心”的能力進行分解，要基于外部視角而不是企業(yè)內(nèi)部視角去看，可以分解為五大核心能力：

① 市場分析和規(guī)劃能力

② 客戶化的產(chǎn)品和解決方案能力

③ 品牌營銷和推廣能力

④ 銷售項目運作能力

⑤ 項目盈利能力

這五大能力實際上就是華為基于解決方案營銷能力的分解，每一部分又被進一步分解，最后分解出十四個能力要點：

 

可以結(jié)合自己公司的情況，先思考一下我們目前的能力覆蓋了幾個環(huán)，同時又在哪幾個部分能力欠缺。

接下來我們按順序逐一解析各部分關(guān)鍵內(nèi)容。

1、Plan——市場分析規(guī)劃

選擇什么樣的目標市場和機會，基于什么樣的業(yè)務策略來達成業(yè)務目標，是在這一環(huán)節(jié)關(guān)注的重點。

這一環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)的問題是，缺少對市場的持續(xù)洞察，對市場的分析不足，導致市場規(guī)劃的有效性打折扣，營銷團隊也容易關(guān)注短期的業(yè)績指標。

對于華為來講，如果一個客戶被認定為價值客戶，那華為將基于長期收益牽引資源的投入。英國電信就是華為的一個里程碑式的客戶，不過從得到客戶初步認可到華為正式獲得第一個PO，整個過程經(jīng)歷了比較漫長的3年時間。

2003年的時候，當時華為還沒有同英國電信合作，但是華為英國代表處關(guān)注到，英國電信希望在亞洲找到新供應商，以實現(xiàn)自己的新網(wǎng)絡(luò)建設(shè)規(guī)劃，并進行大幅降低網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及運營成本的目標。

但是華為同時得到一個壞消息，被列為英國電信此次參訪名單的公司只有兩家，一家是日本企業(yè)，另外一家是中國的中興，沒有華為。

為了爭取合作機會，華為依然調(diào)動了大量的資源進行一系列的準備，最后在英國電信眼看要空手而歸時，有人提議還有一家中國企業(yè)——華為，可以去看看。后來華為也借機會正式向他們發(fā)出邀請，促成了英國電信參訪團隊對華為總部的參訪，并取得了他們對華為的認可。

但一直到2006年華為才獲得了英國電信的第一個PO， 2007年才成為英國電信的主流供應商。

 結(jié)合這個案例我們可以思考一個問題：

如果需要我們企業(yè)的銷售團隊花2年甚至更長時間去攻下一個高價值客戶，同時這期間我們總部也需要花很多精力配合，并且銷售團隊的收益可能會降低，你覺得我們的團隊愿意堅持這么久嗎？能夠達成目標嗎？

你可能會問，為何團隊收益可能會降低呢？

這是因為不少中小企業(yè)對銷售人員的激勵方式仍然停留在基本工資+銷售提成的方式，戰(zhàn)略大客戶往往需要長期和大量的投入，而且現(xiàn)有競爭對手也會設(shè)置壁壘，這個拓展周期往往要2-3年才見到收益。如果一名銷售持續(xù)針對這一個客戶投入兩三年，他在這期間的收入可能就會非常少，因為如果沒有在這個客戶上產(chǎn)生銷售額，就沒有提成。而且他自己也不確定能在你這家公司堅持多久，所以就會導致需要長期拓展的客戶很少有人愿意堅持投入。

這是有些企業(yè)激勵設(shè)計的問題。當然很多企業(yè)之所以采用銷售提成這種簡單粗暴的方式也是有原因的，如果真的采用華為的激勵方式，很多企業(yè)的管理能力是跟不上的，這需要一個過程。

有些企業(yè)可能會覺得華為早期選擇的通信行業(yè)好，所以發(fā)展快。但是我想說的是，行業(yè)只是一方面，如何選擇機會也很重要。

2016年，我在廣交會遇到了一家做出差旅行箱包的企業(yè)，他們和我講，之前有一家知名的企業(yè)想找他們合作，這家企業(yè)不但對產(chǎn)品品質(zhì)要求高，而且希望給產(chǎn)品定的價格很低，核算完基本不賺錢。應不應該接受這個合作伙伴呢？不賺錢的生意誰會去做，他們就果斷拒絕了合作。

他們說的客戶是小米。

小米就和另外一個企業(yè)合作了（開潤股份），推出了“90分”這個箱包品牌，最近幾年發(fā)展非常快（2017年的銷售額達到11億，基本連續(xù)2年實現(xiàn)了50%以上的業(yè)務增長率）。

為何開潤股份這家企業(yè)接受了合作的邀請，而前一家企業(yè)拒絕了呢？主要是企業(yè)的經(jīng)營理念及業(yè)務策略方面的差別。這家企業(yè)在同小米談合作時關(guān)注的是小米對他們的賦能和帶來的相關(guān)資源，而不僅僅是幾單生意的利潤情況。由此可見機會選擇對一個企業(yè)的重要性。

市場分析是機會選擇的基礎(chǔ)。市場分析的基礎(chǔ)可以概括為三個看清：看清市場、看清客戶、看清競爭。比如要看清客戶，我們就需要看清客戶的價值（這是進行客戶主動選擇的基礎(chǔ)）、痛點與需求、購買行為及戰(zhàn)略動態(tài)等。

市場規(guī)劃的重點則是，要在資源有限的條件下，思考從行業(yè)、客戶、產(chǎn)品維度定什么樣的目標、應該采取什么樣的市場策略等等。

最近幾年，有不少大陸的服裝加工企業(yè)倒閉或者外遷，其中一個普遍的共同點是，這些企業(yè)的客戶大多是價格敏感型的——也就是他們往往通過低價競爭獲得了客戶。

你可能會講人工成本上漲，環(huán)保的壓力等等也是這些企業(yè)面臨的問題。沒錯，我也認同，但是這些對所有的同行也是一樣的。那為何行業(yè)內(nèi)還是有不少企業(yè)做很好呢？

我們發(fā)現(xiàn)有些服裝加工企業(yè)把目標客戶瞄準了高端市場，然后會匹配對應的資源及策略。比如一家寧波的服裝加工企業(yè)，他們的產(chǎn)品出廠單價是業(yè)內(nèi)同行的2～3倍。在他們瞄準高附加值的國外輕奢品牌商后，開始在客戶本地建立業(yè)務團隊，同時為了匹配產(chǎn)品定位購買更先進的生產(chǎn)設(shè)備、引進高端人才，并進一步提升管理能力，從而形成了正向的循環(huán)。

這就是你制定了什么目標就要有對應的執(zhí)行策略及資源與之匹配。

2、Product——客戶化產(chǎn)品與解決方案

由于華為業(yè)務范圍的變化，華為去年底對愿景和使命進行了更新。更新之前的使命是：

聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力

提供有競爭力的通信解決方案和服務

持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值

我還是比較喜歡這個使命，因為它實際上是對企業(yè)如何踐行以“客戶為中心”進行了高度概括，給出了非常簡潔明確的行動指南。

現(xiàn)在我們來理解一下這個“行動指南”和“客戶化的產(chǎn)品及解決方案”兩者的關(guān)系。

華為以前的這三句使命，分別對應圖中的三部分。

第一部分：“聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)與壓力”——戰(zhàn)略與痛點分析

注意這里是客戶關(guān)注的，而不是我們認為的。

我們要在客戶的戰(zhàn)略與痛點中識別出客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)與壓力。很多人會說客戶關(guān)注價格，其實即使客戶告訴我們他關(guān)注價格，他仍然有很多關(guān)注的要素被有意無意的隱藏了，甚至客戶表達出來的關(guān)注點都可能偏了。這時就需要我們把客戶這些隱藏的需求挖掘出來，理解客戶的真正需求，牽引公司去開發(fā)有競爭力的產(chǎn)品和解決方案，并在銷售階段結(jié)合客戶需求及我們產(chǎn)品和解決方案的賣點進行引導。

第二部分：“提供有競爭力的通信解決方案和服務”——產(chǎn)品和解決方案的要求

在華為為運營商客戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備解決方案的過程中，基于客戶視角提煉了5大要素：業(yè)務、性能、架構(gòu)、成本、演進。

不同類型客戶關(guān)注的側(cè)重點是有較大差別的。結(jié)合這五大維度的整體框架，再結(jié)合具體客戶的典型應用場景需求及競爭分析，基本上就能夠理解清楚什么樣的解決方案可以滿足客戶需求并有競爭力。

比如發(fā)達國家運營商客戶的人力成本比較高，在成本維度他們比較關(guān)注整個網(wǎng)絡(luò)部署后的維護成本是否高，而發(fā)展中國家的運營商客戶人力成本低，但是普遍沒錢，所以會關(guān)注整個網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)成本是否高。所以同樣是對成本的關(guān)注，一類客戶是關(guān)注后期的維護成本，另外一類客戶是關(guān)注網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)成本。

第三部分：“持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值”——商業(yè)價值呈現(xiàn)

大家要思考兩種場景：

一種是客戶買了我們的產(chǎn)品或解決方案后，可以形成持續(xù)購買；

另外一種情況是客戶和我們的生意都是一錘子買賣。

當然上面的是兩種極端的情況，但是如果我們不能讓大部分客戶產(chǎn)生持續(xù)購買的行為，一定是哪個環(huán)節(jié)出了問題。我們要基于客戶視角關(guān)注我們是否可以為客戶創(chuàng)造比競爭對手更大的價值。

3、Promotion——品牌營銷與推廣

簡單一點來講，就是基于我們價值定位，通過特定的傳播方式影響目標客戶進行購買決策的過程。這里涉及到營銷策略、關(guān)鍵營銷活動策劃、執(zhí)行三個方面。

在華為正式成立消費者BG開始做自己的手機之前，消費者很難感知到華為的品牌宣傳，甚至國內(nèi)很多人也不知道華為。實際上對于華為的運營商客戶來講，華為的宣傳并不低調(diào)，因為是定向宣傳，所以消費者是感知不到的。

比如華為早期營銷團隊拓展海外運營商客戶靠的是營銷三板斧（包括“客戶高層拜訪、邀請客戶到公司參觀、對公司的樣板點考察”），通過這三板斧改變了客戶對華為的態(tài)度，實現(xiàn)對客戶的精準宣傳與突破，到現(xiàn)在仍然是非常重要的營銷手段。

比如邀請海外客戶回公司總部的參觀我們會給客戶介紹華為員工的生活區(qū)——百草園，還有參觀培訓中心、物流中心、數(shù)據(jù)中心、展廳、研發(fā)中心、實驗室，并根據(jù)需要安排專家或高層交流等等。這樣的安排一方面會讓客戶感受到華為實力強大，同時也會針對客戶來訪目的進行個性化的安排。

華為關(guān)鍵的營銷活動都已經(jīng)被固化到對應的流程中了，并持續(xù)優(yōu)化，確?？蛻舻淖罴洋w驗和營銷效果。

我們也可以思考一下，對我們的目標客戶來說，哪些營銷方式是比較有效的？

同樣是面向B2B業(yè)務形態(tài)的Intel，他們在賣CPU時除了面向潛在的企業(yè)客戶進行營銷推廣外，他們還把營銷推廣的目標瞄準了客戶的客戶，即消費者。所以面向終端消費者直接宣傳就是Intel針對CPU品牌營銷推廣的一個策略。對應的營銷活動，包括我們原來看電視時經(jīng)常會聽到Intel CPU的“Intel inside”廣告，同時我們購買的很多品牌電腦上會有“Intel inside”的標簽。這樣的品牌營銷結(jié)果是消費者在買電腦時會重點關(guān)注帶有Intel CPU的電腦，因為消費者往往會認同帶有Intel CPU的電腦運行速度更快一些。

即使有時實際情況未必如此，但是消費者的認知才是重要的。

策略之后便是我們的營銷活動計劃及開展。

但是我們是否思考過，針對我們所在行業(yè)的各類目標市場，營銷活動的全景圖應該是什么樣子？哪些營銷活動相對有效？哪些營銷活動是可選的？哪些營銷活動需要重點優(yōu)化？

4、Project——銷售項目運作

關(guān)注三方面：

1）我們在哪個階段介入銷售項目的運作？

就拿我原來所在的海外市場來講，開始企業(yè)網(wǎng)的營銷團隊組建不久，客戶關(guān)系基礎(chǔ)也相對薄弱，不少政府類項目還是靠看網(wǎng)上的招標信息來獲取參與項目的機會。

這時候?qū)嶋H上就是在客戶“發(fā)出RFP后”參與項目，但是我們發(fā)現(xiàn)這階段參與這類項目中標概率是非常低的，即使中標也代價慘重（如超低價格中標）。而且中標后，競爭對手還會聯(lián)手客戶找理由把你廢掉（就是把我們再次排除在項目之外），所以這時候做項目做的很辛苦。

后來市場逐步接納了我們，我們的客戶關(guān)系支撐也變好了一些，我們可以在客戶發(fā)出RFP前就能夠獲取項目機會，并進行標前引導，項目運作成功率明顯提升。

但是這些方法仍然是對標客戶的采購流程，就是看準客戶的采購行為，我們的營銷活動就圍繞著客戶的采購行為開展的。但是華為現(xiàn)在項目的運作已經(jīng)又提升了一個層次，即從對標客戶的采購流程到對標客戶戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。

2）華為面向客戶的鐵三角作戰(zhàn)單元引發(fā)了很多企業(yè)的興趣與思考：面向客戶的作戰(zhàn)單元，其核心團隊應該有哪些關(guān)鍵角色構(gòu)成？

從核心團隊所要承擔的職責來看，其核心目的之一就是獲得更多優(yōu)質(zhì)訂單。

而在通信領(lǐng)域，華為把銷售項目能否成功運作歸結(jié)為四大要素：

客戶關(guān)系

解決方案

交付

融資與回款

這四大要素主要由三大角色進行承擔，分別是客戶經(jīng)理、解決方案經(jīng)理和交付經(jīng)理。

對于不同的行業(yè)，首先可以分析銷售項目的關(guān)鍵成功要素有哪些。

如果產(chǎn)品很簡單，總結(jié)出項目的成功要素是客戶關(guān)系、產(chǎn)品質(zhì)量、交付、回款，那可能客戶經(jīng)理一個角色就把面向客戶所有方面都兼顧到了，然后通過總部職能部門支撐就夠了。

剛好最近在和一個做原材料的企業(yè)討論角色設(shè)置的問題，他們覺得面向客戶的界面主要由一個客戶經(jīng)理角色承擔就夠了，在技術(shù)方面遇到的少量疑難問題再由總部的產(chǎn)品經(jīng)理協(xié)助解決，必要時到客戶現(xiàn)場支持。

總部的產(chǎn)品經(jīng)理主要負責兩方面的事情：

一是把產(chǎn)品的賣點和營銷策略傳遞給一線的客戶經(jīng)理；

二是進行客戶需求的深度挖掘，主導公司產(chǎn)品競爭力的提升。

這種面向客戶的核心團隊設(shè)置是不是最佳方案，初步看看不出什么問題，需要在業(yè)務運作中持續(xù)檢驗。

講到這里有些人可能已經(jīng)意識到了，面向客戶的作戰(zhàn)單元不僅僅要考慮今天的銷售與市場目標的達成，還要考慮能否有效洞察市場挖掘客戶需求，這便是面向客戶的作戰(zhàn)單元要考慮的第二點。

如果面向客戶的作戰(zhàn)單元只想著怎么拿下當前的項目，而沒有思考如何配合公司總部構(gòu)建我們產(chǎn)品和解決方案的長期競爭力的話，那這個組織也很難取得持續(xù)的勝利。

3）流程都會被分為不同的階段，我們要關(guān)注不同階段的輸入輸出及關(guān)鍵活動

關(guān)注兩大目標的實現(xiàn)：

一是能夠持續(xù)產(chǎn)糧食（完成團隊的營銷目標）；

二是有利于管控和能力復制。

5、Profit——項目盈利

盈利是任何企業(yè)都要關(guān)注的重要部分，一般價格會受到哪些關(guān)鍵因素影響呢？

主要有成本、競爭、自身策略及客戶感知共4個方面：

a）成本

很多加工制造業(yè)都是基于生產(chǎn)的產(chǎn)品成本再加一個可以接受的利潤進行定價的，這叫做基于成本定價。包括現(xiàn)在的小米銷售手機等智能硬件的定價策略也是貼近成本定價的-硬件利潤率不能超過5%。其實不少中國企業(yè)都喜歡用這種基于成本定價的方式，我們也經(jīng)常會聽到新聞講中國某公司突破了某國際大公司的壟斷，推出了新產(chǎn)品價格不到國際同行的一半。聽到這句話時我就會想，新產(chǎn)品定價真的需要定這么低嗎？再調(diào)高一些可能更好一些，因為可以有更多的費用支撐企業(yè)的運營投入。

b）競爭對手

比如我們之前在海外賣路由器交換機設(shè)備時，我們就要考慮同Cisco的價格對比情況。

c）自身策略

比如華為在2000左右錯失了小靈通這個市場機會，但2003年末正式推出了小靈通。為了打擊競爭對手，定價的主導思想是整個小靈通業(yè)務自負贏虧就可以，而不是為了盈利。這種定價的策略自然會有價格優(yōu)勢，可以盡快實現(xiàn)既定目標。

d）客戶價值感知

不管我們?nèi)绾沃贫▋r值，最終還是要客戶認可，他們買單才行，所以這就涉及到客戶對我們產(chǎn)品和服務的價值感知影響。如果我們出了一款哪怕和行業(yè)領(lǐng)先者同樣品質(zhì)的產(chǎn)品，如果定價和對方相同我相信對于我們銷售的壓力都會非常大，因為客戶不認同我們產(chǎn)品價值和行業(yè)領(lǐng)導者可以畫等號。

在銷售項目中，我們有什么可以利用的方法來提升利潤呢？

a）基于競爭對比分析，通過引導項目標書是我們能夠獲得更好利潤的首要方法，也是最常用的方法。

比如我們會發(fā)現(xiàn)，對手成功在標書中增加一項特性，就需要我們用更高端的產(chǎn)品來投標，導致的結(jié)果可能就是讓我們即使中標往往也是無利潤可言，甚至不得不放棄。

b）如果銷售項目價格已經(jīng)固定，那我們可以通過調(diào)整不同產(chǎn)品或軟硬件之間的價格分配來獲取更好的長期利益。

類似于剃須刀的刀架+刀片的模式，同樣總價的情況下刀架價格可以適當降價，因為這非易耗品，而刀片要維持一個相對好的利潤，因為客戶后續(xù)會持續(xù)購買。

c）除了上面的兩種方法外，還有一種就是盈利模式的再設(shè)計。

小結(jié)

中小企業(yè)直接對標華為的流程是一件比較有挑戰(zhàn)的事情，我們也可以先從對標核心能力和方法開始。

本文講的五大核心能力，實際上是企業(yè)面向客戶所呈現(xiàn)出來的組織整體能力。

如果沒有研發(fā)給我們營銷團隊輸出有競爭力、滿足客戶需求的產(chǎn)品，營銷團隊能力再強也很難把很低水平的產(chǎn)品組合包裝成非常有競爭力的解決方案。

對于每天面對客戶的營銷團隊，如果不能有效洞察市場，不能把客戶需求帶給研發(fā)團隊，也是一種資源的巨大浪費。

明白了這些，大家就會很容易理解：

一個企業(yè)的解決方案營銷能力的提升，需要跨體系的組織協(xié)同；

一個企業(yè)的解決方案營銷能力，實際上是企業(yè)呈現(xiàn)出來的“以客戶為中心”的整體實力。

互動問答

問：我們的產(chǎn)品競爭力一般，但是客戶采用招標的方式采購，如何進行標前引導？

答：

對于標前引導，重點關(guān)注客戶需求、競爭對手、我司產(chǎn)品三個方面去設(shè)計標前引導策略。

然而一切的基礎(chǔ)是客戶關(guān)系，一般來說沒有客戶關(guān)系進行標前引導是相當困難的。

比如華為本身無論是方法論還是人員素質(zhì)，甚至包括華為的產(chǎn)品都是相當不錯的。但是我們在拓展企業(yè)市場初期時，也能是很難引導客戶的，最主要是初期沒有客戶關(guān)系支撐，對方還不了解你，也不想深入了解你。

另外一個突破點是產(chǎn)品層面。

首先基于現(xiàn)有產(chǎn)品匹配客戶的應用場景，我們能提煉出來哪些賣點，或者把現(xiàn)有產(chǎn)品的潛力進一步挖掘出來。比如產(chǎn)品質(zhì)量一般，但是價格低是不是一種優(yōu)勢？或者服務好是不是優(yōu)勢？

如果既沒有客戶關(guān)系，又挖掘不出來自己的競爭優(yōu)勢，那就說明這個項目不適合我們，或者我們組織的能力還不到位。

其次，我們產(chǎn)品的提升也需要一個過程，但這也要求我們能夠持續(xù)洞察客戶需求。基于客戶的需求看，哪些客戶的需求是我們能夠快速實現(xiàn)的，哪些需求是我們未來可以滿足的。構(gòu)建產(chǎn)品的差異化競爭力是根本。

當然，項目引導時也要考慮競爭對手的情況進行策略的制定，包括為對方設(shè)置障礙、如何避開對方設(shè)置的障礙等。