有時幾個部門碰在一起就一個問題拿出一個解決辦法，看一看部門職能，大家都貼邊；看一看具體工作，出力不討好；互相看一看，領導決定吧！

工作由最不了解具體情況的拍板，從了解過程到制定方案，到安排專人監督，時間上早談不上什么效率了，效果能怎樣，也還真難說。

有人說：這是執行力太差。其實吧！這事還真跟執行力沒什么關系。

首先，這是一個系統問題，但歸根結底來說，主要還是企業精神方面的問題。一般情況下，影響企業效率的無非以下幾方面的問題：

1、        部門職能總是存在界定不清的問題，而企業又不能無限擴大人力資源成本。

2、         技術或服務標準化無法細致到指導所有可能發生的問題的解決。

3、         誰也不愿承擔責任，因為多干就要多承擔錯誤所產生的風險，不干則沒有。

4、         拍馬屁比干工作更易得到升職。

5、         忽略人的主觀能動性，總希望所有工作都有監督控制。

一個企業建立大而全的制度的成本除了為了所謂現代化管理的控制資源的公司能夠承擔以外，或者上班為了下班的單位以外，沒有企業能夠承擔，所以，企業最好的辦法還是培養可以克服這樣問題的企業精神。當企業中每一個人以能夠承擔任務和責任為榮；當企業中每一個人以為企業排憂解難、提高企業業績做為自已進級的手段；當企業中每一個人以為企業創造更多利潤而實現自身收益更大化的手段，那么這個企業一定會有更高的效率。

其次，過于重視企業制度化、標準化和流程化，就會限制人的主觀能動性，這不是現代管理的標志。很多企業一說現代化管理，就要有一部非常全面的制度，否則都不好意思說自已是現代化企業。企業制度是必須要有的，否則工作沒有合力，但更要考慮企業的經營成本，要考慮企業工作中的張力，以保證具體工作中能積極主動應對因為環境地變化導致經營手段地變化。這樣避免了過于僵化的走程序方式，又能提高工作效率。比如現場的質檢工作，一旦出現不符合項，需要判定時，質管、技術、生產走一圈，現場早亂套了，完全可以根據以往案例，先處理后再補手序。

最后，企業應重視有價值工作的鼓勵。企業的效率是由每項工作的效率體現出來的，只有每項工作中沒有產生價值的動作從工作中去除掉，企業才會有效率。這樣的事情不是有一個聰明神武的領導者就可解決的，他是需要企業全體員工參與進來的，所以企業應本著價值共享的原則主動獎勵這種行為。這樣才能實現視企業事為自已事的處事行為準則，企業才能從根本上提高行為效率。

企業個體恰如人的個體，從初生開始，都會被寄予希望，從蹣跚學步開始，每個個體被加諸于身的經歷和教育不同，就會有對同一件事的不同反應。恰是奔跑中小孩，突然撲倒，有的小朋友會選擇一種安全的方式摔倒，然后自已站起來，輕輕地彈一下土，繼續著自已的奔跑；有的小朋友會選擇放棄性的跌倒，顯得自已是那么的無助，然后抬起頭沖著有自家人的地方嚎啕大哭，沒有得到想要的安慰就決不會自然收聲。大一些，有的會規劃自已的生活，每日有規律吃飯睡覺，適時承擔作為家庭成員的義務，努力讓自已每件事都做得更好；有的日常生活拖踏，總是要求其他人對自已照顧得更周到一些，每日完成一點兒事就需要其他人付出更多代價。

如果這事兩類企業的發展過程，那個自我修煉、自我約束的企業自然更有效率，當然，在哪方面有成就，還要看其追求的目標，不管好的還是壞的。