故知勝有五：“知可以戰與不可以戰者勝；識眾寡之用者勝；上下同欲者勝；以虞待不虞者勝；將能而君不御者勝。此五者，知勝之道也。”

——《孫子•謀攻篇》

一個時代轉變，當政策要轉變時，領導政治的人很困難，明明新辦法對人民社會有利，但開始老百姓絕對反對，因為不習慣。要叫人改變壞習慣，他也會覺得不習慣。所以，我們讀了歷史，非常感嘆！其實績效管理與組織變革一樣，它面臨的阻力除了利益搏弈，還有習慣的固執。所以大凡改革之舉，必先進行思想的教化。其目的，無外使上下一心，眾志成誠，改革之成功才有可圖。兵圣孫子在他的關鍵致勝要訣中提到五勝之道，其中一個關鍵就是“上下同欲者勝！”

為了使績效管理形成推動目標實現的良性循環，也應實施相應的教育，通過理念、行為與業績之間的邏輯推演關系論證，來形成為什么要做績效管理的共識，如此求得“上下同欲”的力量。

重點要樹立以下四大共識：

一、管理只對績效負責！

回答管理是什么？這樣的問題是管理觀的問題，是行使管理活動的思想源頭。之所以關心管理觀的問題，是因為在管理行為中我們發現人們普遍存在一些誤區，人們習慣地認為一些行為是對的，另外一些行為是錯的，而事實上可能這些理解本身就是不正確的，因此導致很多管理行為無法產生有效的結果。那么正確的管理觀是什么呢？正確的答案只有一個：管理只對績效負責。企業的績效包含著效益和效率兩個方面的內容。

對于管理而言，我們需要有好的效益的同時，又需要用最快的時間達成這個結果。因此，無論你采用何種管理形式和管理行為，只要是能夠產生績效的，我們就認為是有效的管理行為和管理形式；如果不能產生績效，這個管理行為或者管理形式就是無效的。這就好理解，為什么我們企業的績效管理模式一定與別的企業有所不同，一定要在實踐中不斷地優化和創新管理的方法了。

二、明確責任，突出重點

“使勞動生產率最大化的手段是分工”----這是一百年前泰勒提出的科學管理原則，至今仍普遍適用。管理活動是以任務開始的，當任務足夠大而復雜時，由一個人來完成效率會十分低下，專業化分工----由不同專長的人來完成任務中的某一環節就成為了管理活動的第一選擇。因此就有了管理制度中最為基礎的一環：責任。透過責任的劃分與驅動，讓各分工的環節在預定的時間和要求下，完成最優且效率最高的合作。

但是分工也不是完美無缺的，它也有天然的“缺陷”，比如在實現有效的合作時，就可能因為認知的局限帶來困難。因此開展績效管理，就是要打破這種認知的局限，彌補專業分工天然的“缺陷”，它將為現實的管理活動處理三個關系：

1、處理好個體與整體的因果關系。

盲人摸象這個成語我們都熟悉。在一個復雜的組織中，任何一個人對組織總體任務目標的認識，也許就是“盲人”。它們在共同完成各自分工的時候，也許會各執一端，造成組織資源的消耗與浪費，績效管理從戰略目標分析到績效改進措施的落實，均形成一個如何高效完成組織總體目標任務的嚴密邏輯，在績效管理活動的安排下，個體的行為與整體的目標得到系統的安排。

2、處理好上級與下級關系的認知。

上下級之間是一個任務委托的關系，按理說在認知上應該不會有大的問題，但是，在以知識工作為主的今天，工作任務遠比手工業時代抽象和復雜，上下級對任務重點的理解常常發生重大的分歧，而且這種分歧一直以一種隱蔽的、互不理解的狀態持續著。從績效計劃的制定到績效輔導面談的安排，無不在一種穩定的機制下，確保雙方對任務重點、行動期望的認識。

3、處理好重點與全面的聯動關系。

任務的要素如同一張大網，要素與要素之間有著千絲萬縷的關系，面面俱到的思維是常常是任務推進的陷阱。從技巧上講，應從復雜的任務中找到幾個既是重要的，又是相對沒有做好的幾個點施加重點管理，提拎起來，有牽一發而動全身之效。績效管理要選擇關鍵指標考核，其功效就是如此，它幫助我們了解關鍵成功因素，并對關鍵行為施加影響，讓工作效能變得更加高效起來。

三、建立信心，傳達價值

“信為道源功德母”，人的行為的源頭唯一“信”字。就績效管理而言，就是要相信績效管理對我們的積極作用。

首先看看績效管理對經理人的價值：

管理泰斗德魯克曾經說過：“績效是組織生存的唯一目標，衡量一個經理人成就的唯一標志就是他的工作績效”。英特爾公司前董事長和首席執行官格魯夫也有一句名言：“經理人工作的產出，既不是他所做的工作計劃，也不是他召集下屬開的會，更不是他本人具體做的事，而是所帶團隊的績效”來說明經理人一切工作的焦點就是做績效，否之則說明這個經理人連管理工作的核心都沒有抓住。IBM前董事長郭士納也常用“員工只做你考核的，不做你倡導的”這樣的話來強調績效管理對經理人的必要性。

對于職業經理人個人發展而言，金錢、地位、平臺等等都是別人給的，給的都可以被拿走，而只一個東西，別人搶不走、偷不去、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉，那個東西，就是你能創造績效的能力，這才是你人生發展的戰略性資源。所以也可以說，學習績效管理技能，是現代職業經理人必修的看家本領。因為績效管理發揮的四大功能是管理叢林中獨有的：

功能一：提升績效，持續改進。

績效管理活動是通過系統的、有目的、有標準的及可追溯的管理工具去更高效地實現提升績效的目的。它彌補了經驗管理隨意性大、系統性差的不足，讓能力在績效活動中得到有目的改善。

功能二：推進日常工作的工具。

工作任務的推進不能僅靠倡導與自覺，得有一個準確的著力點，如果你不了解他的工作進度及表現，你的一切推動的努力都會顯得蒼白無力，績效管理恰恰是一個由目標到反饋最完整的PDCA循環工具。

功能三：發揮區分與強化功能。

德魯克說過“沒有區分就沒有管理”。這句話深刻的揭示了吃大鍋飯的國企為什么說沒有管理的根本原因。強化分為正強化和負強化，績效管理活動確立了評價的標準，也實施了優劣的區分和獎懲的強化，自然對行為形成良性的驅動。

功能四：發揮導向功能，提高員工素質。

什么是最重要的？什么是組織最倡導的？唯績效管理的手段最有力量地讓管理的導向性從抽象的認識，變得具體而重視起來。

績效管理對員工的價值也重點表現在四個方面：

第一、個人目標管理對事業成功影響巨大，而績效管理就是目標管理的工具；

第二、績效管理可以幫助員工發現欠缺不斷超越；

第三、績效是員工個人價值實現的依據；

第四、績效管理是員工工作狀態的“體檢”。

四、樹立權威，三化推進

一個制度是否被重視和共同遵守，它的權威性是必要條件。權威來自哪里呢？如果來自于強權，這是等而下之的選擇，何況今天這個時代，個體越來越不依賴強權的組織。最好的權威來自信譽，因為它提供了可預見的預期！人的行為是這樣的：當未來變得不確定時，按當下的利弊選擇則成為行為的主導。所以 一個朝令夕改的制度，或者一個不兌現承諾的制度，它的信譽無從建立，如僅依賴強權施壓，它的權威性亦是虛弱的。因此，制度的權威就體現在制度是否真的被執行、是否成為判斷行為的最終裁決者。

但我們不可否認，任何一個制度的建立，不代表它一開始就百分百地正確，何況它還需要在動態中的調整。所以我們常常看到，績效管理制度建立初期，有很多反對的聲音，反對的動機可能很復雜，其中一條似乎很理直氣壯----制度不合理。這種聲音實際上是違背事物發展規律的，一切得經由不完善到完善的進化。而這種聲音極具破壞性，把一個剛剛萌芽的機制扼殺于搖籃中。你必須有所預見，先發制人。制度的穩步建立，我想得學習任正非的“三化”理論：先僵化后優化再固化。2000年左右，任正非帶領華為開啟了全面引入IBM管理流程等內部變革，將一家小米加步Qiang的企業“硬性”地轉變為具備初步國際化運作的公司。對于變革期公司的思想動蕩，任正非曾做出過明確的指示：對新機制的建立要“先僵化，后優化，再固化”地執行，華為要“削足適履”，結果才有華為后15年爆炸性的成長，成為在世界上最具競爭力的中國企業。