▲導(dǎo)語

很多企業(yè)在推行績效管理時(shí)效果不佳，它們都有一個(gè)共同的特點(diǎn)：不清楚績效管理究竟是用來干什么的？大多數(shù)企業(yè)把績效管理當(dāng)初“獎(jiǎng)優(yōu)罰劣”的工具，其實(shí)這僅僅最底層的目的，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

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追求績效，是企業(yè)發(fā)展的必然要求。杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過，“我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因?yàn)槲覀兓苏?0年的時(shí)間建立了一種績效文化。”

然而，績效管理是一件令人頭疼的事。根據(jù)相關(guān)調(diào)查：92%的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為自己公司的績效管理執(zhí)行不到位或者形同虛設(shè)。

雖然大多數(shù)企業(yè)推行績效管理的初心很不錯(cuò)：希望企業(yè)業(yè)績提升，也希望員工得到更高的回報(bào)。但實(shí)施效果卻往往令人失望：不但老板和員工都不滿意，還增加了管理成本。

為什么會(huì)出現(xiàn)這個(gè)問題呢？

其實(shí)，績效管理推行效果不佳的企業(yè)有一個(gè)共同的特點(diǎn)——不清楚績效管理是用來干什么的？換句話說，在推行績效管理的過程中，往往就偏離了其真正的目的。

我們先來看看兩個(gè)例子。第一個(gè)是關(guān)于英國政府早期運(yùn)送囚犯到澳洲的問題。

18世紀(jì)末期，英國政府決定把囚犯發(fā)配到澳洲，一些私人船主承包了運(yùn)送犯人的工作。

一開始，英國政府是按運(yùn)送的犯人數(shù)支付費(fèi)用。于是，船主為了牟取暴利，一方面盡可能地多裝人，另一方面為了降低成本，惡意克扣犯人的伙食，居住條件也十分惡劣，犯人死亡率高達(dá)12%。

為此，英國政府想了很多辦法。例如，每艘船上派一名政府官員監(jiān)督，再派一名醫(yī)生負(fù)責(zé)犯人的醫(yī)療衛(wèi)生，還對(duì)犯人在船上的食宿標(biāo)準(zhǔn)做了硬性規(guī)定。但是，死亡率不僅沒有降下來，有些官員和醫(yī)生竟然也不明不白地死了。

后來，一位英國議員發(fā)現(xiàn)，這些私人船主鉆了制度的空子。而這個(gè)制度的缺陷在于，政府給船主報(bào)酬是以上船人數(shù)來計(jì)算的。他提出了一個(gè)新的方案：以到岸人數(shù)來計(jì)算報(bào)酬。

于是，事情開始逆轉(zhuǎn)了。船主主動(dòng)請醫(yī)生，在船上準(zhǔn)備藥品，改善犯人的伙食，盡可能讓每一個(gè)上船的人都健康地到達(dá)澳洲：一個(gè)人意味著一份收入。然后，囚犯的死亡率降到了1%以下。

你看，考核指標(biāo)不同，結(jié)果卻截然相反。運(yùn)送囚犯的目的，是讓他們安全到達(dá)彼岸。其實(shí)只需對(duì)考核指標(biāo)做簡單的調(diào)整，就解決了這個(gè)所謂的績效難題。

另一個(gè)例子，是華為的故事。

2002年，英國電信到華為認(rèn)證供應(yīng)商資格，他們問了華為高層一個(gè)問題：為了保證客戶滿意，華為在供應(yīng)鏈管理上有什么關(guān)鍵的考核指標(biāo)？

華為高層們信心滿滿地回答：“及時(shí)發(fā)貨率”。然而，對(duì)方聽了之后搖了搖頭，說：對(duì)于我們而言，從來就不關(guān)心所謂的及時(shí)發(fā)貨率，我們只關(guān)心“及時(shí)到貨率”。

華為高層聽了以后，非常尷尬——作為一家口口聲聲標(biāo)榜“以客戶為中心”的企業(yè)，設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)卻沒有站在對(duì)方的立場考慮，實(shí)在是貽笑大方。

其實(shí)，這樣的例子，在企業(yè)中可謂是屢見不鮮。比如，很多企業(yè)習(xí)慣采用“客戶投訴率”指標(biāo)來衡量客戶滿意程度，但并沒有深究可能存在的問題——即便是客戶投訴率極低甚至為零，客戶滿意度依然可能會(huì)很差，因?yàn)榭蛻粢坏┌l(fā)現(xiàn)投訴無用之后，根本就會(huì)懶得再去投訴。

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這些問題的出現(xiàn)，是因?yàn)槠髽I(yè)在設(shè)計(jì)績效管理體系時(shí)，沒有將符合目的作為首要因素來考慮。甚至很多企業(yè)引進(jìn)績效管理的工具時(shí)，好像是為了考核而考核，根本沒有明確的目的。

那么，績效管理的目的究竟是什么呢？我們認(rèn)為，績效管理的目的有三個(gè)。

第一，績效管理的目的是，衡量價(jià)值貢獻(xiàn)——薪酬激勵(lì)。大多數(shù)的企業(yè)，把績效管理當(dāng)作“獎(jiǎng)優(yōu)罰劣”的工具：論功行賞、論罪行罰。這個(gè)看起來貌似正確，但其實(shí)只是績效管理最基本的目的，也是最底層的目的。

但是，人不是簡單的動(dòng)物，喂飽了、吃好了就會(huì)玩命干活。今天的員工，除了關(guān)注薪酬這一基本需求之外，對(duì)于自我成長、團(tuán)隊(duì)以及公司的文化價(jià)值觀都有著很強(qiáng)的訴求和期望。特別是現(xiàn)在的90后員工，這一特征特別明顯。

所以，單單給錢是不行的，如果給錢的方式不合理，或者忽略金錢之外的其他需求，都無法達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)效果。

第二，績效管理的目的是：尋找差距，持續(xù)改善——提升業(yè)績。

平衡記分卡發(fā)明者羅伯特·卡普蘭先生的有句名言：無法衡量，也就無法管理。通過建立客觀、公正的衡量尺度，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)績目標(biāo)更好的管理和持續(xù)的改善。

績效考核的目的不是為了分錢，而是為了賺錢，是為了導(dǎo)向業(yè)績增長。

到了年底，很多企業(yè)就開始績效考核，而且不管公司經(jīng)營得怎么樣，獎(jiǎng)金仿佛成了企業(yè)的剛性福利。

但是，華為不是這樣的。華為是基于企業(yè)經(jīng)營結(jié)果和員工貢獻(xiàn)來發(fā)放獎(jiǎng)金的。如果企業(yè)的效益下滑或者虧損，員工的獎(jiǎng)金也會(huì)相應(yīng)減少甚至沒有。

這樣，員工的收入與企業(yè)的經(jīng)營息息相關(guān)，促使員工更加努力地創(chuàng)造價(jià)值。

第三，績效管理的目的是：目標(biāo)一致，利益一致——上下同欲。這也是任正非所謂的“力出一孔，利出一孔。”

績效管理最重要的問題，是人的問題。如何才能從根本上建立員工自我驅(qū)動(dòng)的業(yè)績成長機(jī)制？

只有通過合理的績效管理模式，激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)力，讓他們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而長期堅(jiān)持不懈地奮斗。這才是績效管理的本質(zhì)。

也就是說，績效管理的根本目的是將企業(yè)的組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起，當(dāng)個(gè)體把組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)當(dāng)成自己的目標(biāo)時(shí)，績效管理才能釋放出最大的能量，發(fā)揮企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的威力。

這才是德魯克“目標(biāo)管理”的精髓，也正是任正非所講的：先要“力出一孔”——一切以客戶為中心，全力聚焦為客戶創(chuàng)造價(jià)值；然后才是“利出一孔”——收益源自對(duì)客戶的短中長期貢獻(xiàn)，利益分配“以奮斗者為本”。

今天，各種績效管理的工具橫行泛濫，但往往難以成效。因此，企業(yè)管理者需要回到原點(diǎn)，重新審視我們績效管理的目的，這才是績效管理成敗的關(guān)鍵。