常用的是百萬次品率（PPM，或DPM）。優點是簡單易行，缺點是5分錢一個的螺絲釘與1萬元一個的發動機所占比例一樣。供應商可以通過操縱簡單、低值產品的合格率來提高總體合格率。行業不同，這一指標的標準也大不相同。例如在小批量、多品種的航空、設備制造行業，百萬次品率能達到3000就屬是世界水平；但在大批量加工行業的零缺陷標準下，3000 PPM的供應商八成屬于淘汰對象。

質量成本（Cost ofPoor Quality; COPQ）彌補了百萬次品率的不足。其概念是造價不同的產品，質量問題帶來的影響成多也不同；同一次品，出現在供應鏈的不同位置，影響也不一樣。例如次品發現在驗貨處，退回供應商要求更換即可，成本相對較低；但如果發現在生產線上，則可能導致生產線停頓，成本相當高；如果發現在客戶現場，那成本可就更高了：保修、退貨、喪失信譽、失去以后生意的風險等。壞在客戶處，影響最大，假設權重為100；壞在公司生產線，影響相當大，假設權重為10；壞在公司驗收處，影響最小，假設權重為1（當然還可以延伸到逐級供應商，但由于操作困難，僅僅是理論探討而已）。假定向供應商采購該產品的價格為1000元，在上述三個環節各出現次品兩個，總的質量成本就是222000元（100 x 1000 x2 + 10 x 1000 x 2 + 1 x 1000 x 2）。這個指標有助于促使把問題解決在源頭，因為那兒的質量成本最低。

質量成本在概念上好理解，但量化比較困難。例如上例中，采購件的質量問題發現在生產車間，為什么權重為10而不是20，或者11？對質量問題接觸面廣、理解較深的人，例如公司高級管理層，比較容易理解質量成本的概念。但是，對整天在組裝線上工作的工人而言，接觸客戶端不多，他們理解質量問題發生在客戶處的嚴重影響，但說嚴重到權重為100倍的程度，則有點費解。

質量成本COPQ的數字很大，動輒幾十萬、幾百萬元。剛開始，這確實會引起人的注意；但時間長了，大家對這一指標有了“抗藥性”，容易產生“數字大是大，但不真實”的想法。于是這一指標就歸于平淡，甚至在一些公司不了了之。當然，話說回來，哪一個指標最終能逃脫歸于平淡的命運呢？要么是績效提高到一定地步，這一指標不再重要；要么是“上有政策，下有對策”，大家操縱指標，使指標變成數字游戲，失去可信度。

質量成本COPQ因為溝通、執行上的困難而往往遭拋棄。部門利益、公司政治也是該指標流產的一大因素。例如在硅谷一個二十億美金左右的公司，負責質量和供應鏈的副總裁主張拿掉這一指標，因為他覺得這個指標難以理解。探究深層次的原因，是這一指標“放大”質量問題，成為別的部門攻擊他的部門的“證據”。

再比如在一個大型本土企業，質量管理是“鐵路警察，各管一段”：售后服務負責保修和退貨，生產部門負責生產質量，采購負責供應商來料驗收質量，三個部門溝通有限，一個部門甚至接觸不到另一個部門的數據，質量成本就根本沒法統計。這里有信息系統的問題，例如三個部門用不同的系統；但更多的則是部門壁壘：比如一旦客戶處發生質量問題，采購的第一反應就是個別化，把大事化小，小事化了，當然不愿讓客服部門進入采購系統，看到這個供應商的糟糕的來料驗收記錄。這是商業問題，需要通過商業手段來解決，沒法通過信息技術來對付。

質量領域還有很多指標，例如樣品首次通過率、質量問題重發率、最終客戶退貨率、保修/維修成本等。這些指標對鼓勵供應商一次做對、淘汰那些積習難改的供應商都有幫助。不管什么質量指標，統計口徑一致、統計標準客觀，有可對比性，才能增加公司內部及供應商的認可度。

而且，質量統計不是目的。統計的終極目標是通過表象（質量問題），發現供應商的系統、流程、員工培訓等方面的系統問題，督促整改，達到優質標準。要知道，所有的偶然，一旦發生了，一定有其必然因素。在管理粗放的企業，一旦出現質量事故，從上到下都習慣性地“偶然化”問題，希望大事化小，小事化了。結果你知道的，那就是質量問題年年講，月月講，但還是三天兩頭地不斷重復發生。

但是，誰也不能忽視質量成本的影響。拿汽車行業來說，這幾年因質量問題的召回愈演愈烈。比如光2016年，在美國的就有創紀錄的5320萬輛車被召回[1]，成本是天文數字。作為對比，同年美國的乘用車銷量只有710萬輛[2]，不及召回數量的七分之一。對豐田來說，僅因為在剎車板上誤導公眾，就被美國司法部罰款12億美金。比如紛紛揚揚的高田氣囊召回案中，光美國就有4200萬輛車被召回，我家的兩輛車都在召回之列。

汽車行業的這些觸目驚心的案例有個共性，那就是都跟供應商生產的零部件有關，屬于供應商質量的范疇。這并沒有什么稀奇，因為供應商對大約70%的供應鏈增值活動負責，在外包盛行的汽車制造業更甚。產品一旦進入市場，供應商質量問題的成本就以幾何數級百倍、千倍地上升。就拿高田氣囊案來說，代價之高，可以高達240億美元，足以讓高田傾家蕩產[3]。這不，高田在美國和日本都宣布破產保護，最終被均勝電子以15.88億美元的代價收購，日本制造業史上最大破產案完結，高田85年的歷史宣告結束[4]。

雖說全面質量管理都盛行半個多世紀了，我們今天面臨的質量問題卻更嚴峻。在我國，隨著經濟水平的提高，人們對質量、安全事故的關注度會越來越高，政府在這方面的監管也會越來越嚴，質量成本也會越來越高。如何把質量問題消滅在源頭，只會越來越重要。但真正可怕的是，質量還是被想當然，供應商的質量在很多公司也沒有被系統地管理。光依靠市場行為是沒法真正解決供應質量問題的——市場行為就是換供應商，但損失已經造成了；公司必須得依賴企業行為，即健全的供應商管理體系，來督促和幫助供應商質量改進。

另外，如果質量指標僅僅是質量部門、質監人員的指標，那注定是沒有出路。不乏這樣的公司，質量指標只是一幫質監人員在成天擺弄，他們好像生活在另一個世界；別的部門沒人理睬，可有可無（可千萬不要上這種公司高就）。訪問供應商時，也不妨探究一下他們采用什么質量指標。答案當然是有一系列的指標。那接著問他們拿著指標干什么。答案八成是指導公司決策。不要停，拿著指標分析，問生產線的工人，問高層管理，看他們是不是知道這個指標；如果知道的話，問前幾個月的趨勢，看看他們的理解是否一致。如果發現這些質量指標不過是質量部門的數字游戲，千萬不要驚奇，因為這種供應商多得是，但卻要非常小心跟他們做生意。

這種公司習慣性地假設質量不成問題，但最大的問題恰恰是質量，只不過是對質量的認識沒有提到足夠高度，不被正視或者不愿正視罷了。因為不能在質量和性能上脫穎而出，那就只能拼價格，拼命壓價，導致整個供應鏈無利可圖，質量更差，從而進入劣質低價、低價劣質的惡性循環。美國的通用汽車就是典型的例子。

要知道，價格沒有絕對的高低，高、低都是基于一定的質量、服務假設。這就如一些美國造的汽車，不管怎么壓價都很難競爭過同等的日本車，原因不是美國車價格高，而是憑那質量，就不值那個價。通用汽車的營銷專家們可不這么認為：銷量上不去，看來我的價格還是不夠低；價格定得更低，就要供應商給更多的“降本”；一分錢一分貨，伴隨供應商更多“降本”的是更糟糕的質量；一分貨一分價，質量更差，價格再低，消費者還是不愿買。這不，同等車型中，豐田、本田的價格一般都比美國車高，但美國消費者還是喜歡買日本車，因為質量好。當然，我理解在國內，日本車經常受到非議，那并不是日本車廠做不好質量，而是因為日本車廠的戰略性失策，沒有把最好的車賣到中國市場。

看得出，通用汽車習慣性地拿價格來解決質量問題。這樣的企業在國內也比比皆是。

有一次我去培訓一個企業，采購團隊最多的問題就是如何把供應商的價格降下來。我一再解釋，你們的問題不是價格高，而是質量差。不信，你們自己到公司官方微博上去看，凡是發布一個產品消息，后面就跟著千百個留言，順著往下讀，不出三個，就有消費者在吐槽質量問題，比如顯示屏不亮啦，電源線斷了，電池過熱了什么的，從來就沒看到一個讀者說，你們的產品太貴了。相反，甚至有消費者留言，說他們的產品太實惠了。你還嫌供應商的價格不夠低？壓價太低，有些供應商都在明說，他們不做該客戶的生意——出的是白菜價，想買藍田玉。不斷壓價的結果是，供應商的質量更差，于是走上了通用汽車在美國的老路：以價格解決質量問題，可謂現代版的南轅北轍。