組織里，許多員工都會誤把行動認為是績效。如果把這些誤會進行澄清、糾正，則會有效助力組織績效的提升。 員工，甚至是主管對績效的認知誤差，通常從工作計劃中體現出來。

例一，員工的工作計劃：今年努力開拓大客戶【沒有目標，只是一個動作。】

問題：開拓大客戶只是一個動作，不是績效。績效應該是達成績效目標，而達成績效目標的關鍵行為是和客戶高層建立信任、梳理清客戶的采購流程、組織結構圖、戰略規劃等最重要的信息。

符合#績效倍增#特點的目標：在年底前，開拓5家銷售額超過100萬的大客戶。

例二，員工的工作計劃：全力以赴，確保公司ERP系統上線。【系統上線只是一個動作，上線的目的是給公司的效率帶來提升】

問題：ERP系統上線應該給公司帶來的是效率提升，但通常情況下許多公司的系統建設由IT部門牽頭，而IT部門講不清對公司的哪些方面的效率提升，提升多少，導致的結果是ERP上線后，根本沒有被使用，花了錢，IT部門被挨了批，甚至會因為要額外做許多方案而導致效率下降。

因此，公司真正需要梳理的是ERP系統上線，一定要解決公司目前的哪些關鍵業務效率問題，如，改進工作審批效率，加強銷售部門和產品部門的協作等。為了把這個系統真正做好，就需要項目組對最想改進的審批環節進行系統梳理，這樣才能設定出清晰、準確的目標，進而把ERP系統的每個環節都設計為符合公司需求的系統。

符合#績效倍增#特點的目標：上線ERP系統，將公司報銷審批平均時間從兩周減少為2天。

例三，員工的工作計劃：努力學習JAVA語言，提升編程能力。【錯把學習目標當成了績效目標】

問題：員工的使命是為組織創造績效。能力提升固然會促進績效的提升，但這兩個之間還是有質的區別的。而一個清晰無誤的目標可以幫助員工、組織更加專注于真正要貢獻的價值點。因此目標設定一定要直指組織績效。我們通常用“坐電梯法”幫助主管或員工澄清他究竟可以幫助組織提升哪方面的績效。如，編程能力提升了，則程度中的bug數會大幅度減少，從而縮短系統開發時間，這就是組織績效。

符合#績效倍增#特點的目標：提升編程能力，在3個月內把系統BUG數降低三分之一。