當前，執行力薄弱已經成為制約企業發展的瓶頸，在大多數情況下，戰略本身并不是問題，策略也沒錯，可以說，最根本的原因就是這些企業嚴重缺乏執行力！ 市場競爭日益激烈，在大多數情況下，你與競爭對手的差別就在于雙方的執行力。如果競爭對手將戰略付諸實施的能力比你強，也就是執行力比你強，那你就會在各方面落后。
戰略界定了企業方向，并引領企業朝著這個方向發展，執行是連接公司的戰略目標與實現目標之間的橋梁，是通過各種努力使組織的戰略目標得以實現的過程。執行力則是實現和落實公司戰略目標的能力。
美國著名管理學家托馬斯彼得曾這樣說道：“一個合格的戰略，如果沒有有效地執行，會導致整個戰略的失敗；有效的執行不僅可以保證一個適合的戰略成功，而且還可以挽救一個不適合的戰略或者減少損失”，可見執行力對于一個組織而言是多么重要。
一、戰略執行，關鍵在領導
三國時著名的戰略范例，諸葛亮的《隆中對》，其中既有長期目標：恢復漢室，統一天下；又有環境和資源分析；同時還提出了東和孫權、北據曹操、先取荊州安身、后取巴蜀建立帝業，最后圖謀中原等長期方針。后來劉備功敗垂成，實與戰略無關，而在于執行不當。
關羽和劉備并沒有完全的執行“東和”孫權的戰略，走麥城和夷陵之戰的慘敗，使得蜀漢元氣大傷，即使有著諸葛亮這樣的天才，也是無力回天了。
可見，在一個組織中，執行力不僅對員工重要，對高層領導、中層領導，更為重要，執行是組織所有成員的工作 對于任何一個組織而言，要想完成計劃和任務、實現目標，領導者必須全身心地投入到組織的日常運營當中。
在現代企業制度下，CEO是企業的最高長官，CEO就是“首席執行官”，可見，企業的最高長官也是屬于執行層面的。
所以執行是上至最高領導者，下至門衛、清潔工，都應該認真對待的工作。領導者并不只是從事高瞻遠矚的謀劃和構思，制定戰略，也不只是從事所謂的決策，領導者必須切身地融入組織具體的運營當中，帶領自己的團隊將計劃和目標落到實處。
領導者要學會執行，要帶頭執行，如親自挑選其他領導者、確定戰略方向、引導組織運營、跟蹤并掌控執行進度、檢查并評估執行效果、落實各項計劃等，這些工作都是執行的核心，而且無論一個組織的規模大小，領導者都不能將自己應該親力親為的工作交付給其他任何人。
領導者不但要做好屬于自己的執行工作，還要帶領和指導下屬做好屬于他們的執行工作。只會謀劃、構思不能執行、落實的領導者是不合格的，如果不能執行、落實的話，領導者的一切規劃、目標和計劃都會變成一紙空文或一場空談。
二、理解戰略，員工執行的前提
缺乏執行力的領導者不可能帶出一支執行力強的團隊。同樣，不懂得服從，不懂得執行，不懂得如何完成任務的員工也是不合格的員工。
管理專家沈菏生先生認為：對于員工來講，執行的前提是服從，但不是盲從，員工如果想要出色的完成領導交辦的任務，必須要深度的領會公司的戰略意圖，認真的思考工作、研究工作，發揮主觀能動性，多想、多做、多干，真真正正的為公司戰略目標實現做貢獻。
愛若和布若差不多同時受雇于一家超級市場，開始時大家都一樣，從最底層干起。可不久愛若受到總經理的青睞，一再被提升，從領班直到部門經理。布若卻像被人遺忘了一般，還在最底層混。終于有一天布若忍無可忍，向總經理提出辭呈，并痛斥總經理用人不公平。總經理耐心地聽著，他了解這個小伙子，工作肯吃苦，但似乎缺少了點什么，缺什么呢?……
他忽然有了個主意。“布若先生，”總經理說：“請您馬上到集市上去，看看今天有什么賣的。”布若很快從集市回來說，剛才集市上只有一個農民拉了一車土豆賣。“一車大約有多少袋，多少斤?”總經理問。布若又跑去，回來說有10袋。“價格多少?”布若再次跑到集上。 總經理望著跑得氣喘吁吁的他說：“請休息一會吧，你可以看看愛若是怎么做的。”
說完叫來愛若對他說：“愛若先生，請你馬上到集市上去，看看今天有什么賣的。” 愛若很快從集市回來了，匯報說到現在為止只有一個農民在賣土豆，有10袋，價格適中，質量很好，他帶回幾個讓經理看。這個農民過一會兒還將弄幾筐西紅柿上市，據他看價格還公道，可以進一些貨。這種價格的西紅柿總經理可能會要，所以他不僅帶回了幾個西紅柿作樣品，而且還把那個農民也帶來了，他現在正在外面等回話呢。
總經理看了一眼布若，對愛諾說：“愛諾，你請賣菜的農民進來。”
愛諾的執行是真正的執行，而布諾僅僅是在機械的執行領導交辦的任務，愛諾正是憑借著自己出色的執行能力，才在工作中取得了成功。
三、戰略全員化，公司執行力的保證。
在剛才的故事里，愛諾能夠理解超市的戰略，所以他才具有真正的執行力，如果員工不能理解公司戰略，那么他也很難執行自己的工作，
有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已，有一天，主持宣布調他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。
小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準時、不響亮？”老主持地告訴他：“你撞的鐘雖然很準時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚 醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠。”
寺院的“戰略”是弘揚佛法，普渡眾生，撞鐘的工作是為了服務這一目的的，要求圓潤、渾厚、深沉、悠遠。
小和尚雖然每天都按照要求在撞鐘，但他并不理解撞鐘工作的意義，而老主持也沒有事先將撞鐘的戰略意義告訴小和尚，導致小和尚沒有勝任撞鐘工作，
在許多的企業中，企業戰略只存在于領導者的腦海里，只體現在沒有實際意義的報告里，并沒有用清晰的文字表達與提煉出來。
無論企業領導者自認為這個戰略是多么遠大或高明，一個“看不見”的戰略是不可能被有效執行的，也不可能指導企業行為和員工行為。只有看得見的目標與方向，才能提高員工執行力。
因此，只有提高戰略的能見度，企業才可能塑造以戰略為導向的執行力。真正成功的企業，從不隱藏自己的戰略，如沃爾瑪的“天天平價”，戴爾公司的“直銷”等，作為世界五百強企業，它們從來不畏懼別人的仿效。
企業自身一整套的運行機制、執行體系就是它們真正的競爭壁壘，這就是有內涵、有生命的戰略，不能被簡單模仿的原因。
因此，戰略一定要清晰地制定出來，同時要廣泛的進行宣傳和貫徹。
戰略需要讓企業中的每個部門、每個員工都深刻地理解并且真正地接受，從而讓企業中的每個部門、每個員工都能夠把企業的戰略當成自己為之努力和奮斗的目標。管理專家沈菏生先生認為：戰略目標不僅是企業領導者的目標，更是整個企業的目標，是企業中每個人的目標，因此，戰略執行的有效前提就是使全體員工都理解和領會戰略。
要想使全員都理解戰略，就需要領導反復地宣傳、互動。企業領導者必須要像布道者一樣，辛勤、堅定、熱情地一遍一遍地向員工們進行灌輸。
只有員工對企業戰略都聽到耳朵起繭了，才能真正領悟企業戰略。對戰略相關信息的不斷重復接收，從不同的角度和緯度進行的詮釋和反饋，
當員工們時常性地評估、理解自己的行為和企業戰略之間的關系時，當員工們為自己參與這樣的戰略而自豪時，當員工們與新員工或朋友聊天時自覺或不自覺地告訴他們“我們”企業的戰略時，這個戰略才會不再是“你”的戰略，而是轉變為“我”的戰略。
只有成為員工自己的戰略，企業的戰略意圖才能得到有效地執行，企業才能在激烈的市場競爭中獲得長久健康的發展。
