這幾天，一個北京的咨詢界同行在聊天中問我：績效考核體系從建設到導入的關鍵點，到底是什么？當他問出來時，我突然發現自己有那么一點無言以對。因為這個問題一說起來，往往容易進入領導堅定，員工支持，設置合理等等的回答怪圈。

由此想到，幾個月前，在一次幫助客戶進行的人力資源部門經理的面試過程中，那個參加面試的競聘者，幾乎痛心疾首的說出了自己近10年的從業經歷中，超過3家公司導入績效考核而未能提升企業運營效率的案例。并在一系列事實的基礎上，形成一個讓人難以反駁的觀點。“在中國，在國人為主的公司里面搞績效考核，就是搞形式！”

一個是幾個月前，一個是這幾天，兩個提出問題的人，都算是人力資源行當的多年從業者，居然對自己賴以糊口的生存技能產生質疑。實在應該引人深思，其實在這幾次之外，我也在不同的人的口中，聽到過類似的觀點。

那么績效考核真的無法對企業管理起到效果嗎？答案肯定是否定的。企業遠視，員工短視的情況下，績效考核幾乎是唯一能夠將企業的意圖分解成員工意圖的工具。那么績效考核能夠有效導入并起到效果的關鍵點倒是是什么，就有位重要。總結我幾年工作的經驗，特別是做“立真直效管理顧問工作室”之后的這幾年的實踐。我認為，績效體系起到應有效果的關鍵點，多數集中在前期的設計階段。多數企業績效考核體系的建設導入，出現這樣那樣的問題，都是在設計本身出現了問題。

 而在設計階段的幾個明顯的誤區，導致了一些企業績效考核體系的形同虛化，甚至大范圍的員工抵制：

誤區一【重要】：人死了，非得找出是誰的責任。

與本誤區的標題一樣，機器壞了，非得找出是誰的責任，業績下滑了，非得找出是誰的責任，采購出錯了，非得找出是誰的責任。企業往往在出現這樣那樣的問題后，對確定的，或者暫且確定的責任嫌疑人進行處罰。再這樣的大思路下，企業的績效考核往往成為了一種追究責任的工具。

 我當然知道很多人，對這一問題的看法：“只有進行了處罰，只有有人承擔了責任，才能夠去杜絕未來再犯同樣的錯誤！”

 這一點沒有錯。

 我想說的是，當出現問題時，人已經死了，機器已經壞了，業績已經下滑了，采購已經出錯了。擺在眼前的，已經是一個需要去收拾的爛攤子。即使再去追究，以前的錯誤已經無法彌補，即使追究導致了之后的避免，之前的錯誤還是無法彌補。

 所以，我認為，無論企業管理，還是績效考核。一切類似這種情況的馬后炮都是錯誤的，甚至是愚蠢的。這其中，最少存在三個問題。

 首先， 企業管理中，應該做的是去避免問題的產生，績效考核也應該去避免問題的產生。“超前指標”，“落后指標”這兩個概念，在BSC被引入到中國企業管理時，就已經被提出。但是，真的在這一方面下功夫的人力資源從業人員，確非常之少。

具體點來說，就是績效考核應該是引導員工不去出錯的工具。拿采購這種多少企業都包含的核心業務流程來說，績效考核，不應該去考核員工事都正確，是否沒有出錯，而是應該考核員工是否在符合規則的基礎上進行工作，并且在事情結束之前，即分成階段的進行考核。在具體一點來說，直接考核員工采購工作的成果如何是錯誤的；考核員工在采購工作中，每個階段，所經歷的數據收集，分析，對比，上報，審批，執行工作是否合規才是關鍵。兩個考核的執行過程明顯純在區別：

按照追責方式的考核的基本情況是：

采購結果--考核--追責

按照分階段考核工作過程的基本情況是：

數據收集--考核--修正--數據分析--考核--修正--數據對比--考核--修正--數據上報--考核--修正--數據審批--考核--修正--采購執行--考核--修正。

如果一個人腦袋沒有問題，就可以發現，下面這種考核方式，在員工進行工作的過程中，經歷了多次考核，即從一開始就在判斷是否會出現問題。一層層分階段的考核后，其員工出現錯誤，并最終導致采購出錯的可能性已經被降的非常之低。 也只有績效考核在過程中杜絕了錯誤的發生，績效考核才起到了應有的效果。

“績效考核對管理的提升效果，永遠不在于處罰了多少，而往往在于避免了多少錯誤產生！”

其次，處罰了，追責了，這個人你還用不用。也就是你通過績效考核，對一個出現了問題的員工進行了處罰，那么這個員工你還用不用。如果答案是不用，那么皆大歡喜。如果用呢？員工被處罰，即使他真的錯了，沒有情緒？沒有失落感？員工總是會被處罰，那么員工是否還會主動去承擔責任？答案肯定是員工會越來越傾向于逃避責任。如果整個企業都是如此，那么企業大量的員工會陷入一種”不要出錯“的工作態度中（不去河邊走，自然不濕鞋），那么企業的活力有從何而來？

現實情況時，絕大多的員工，被處罰后，企業依然需要員工為自己服務。

所以，以追責為核心進行績效考核，在”人的自我意識快速覺醒的21世紀“，存在根本上的錯誤。實際操作中，處罰往往比不可少，即使分階段，以”超前指標“的思路設置考核，也必須采用一定程度的處罰來引導員工的工作。

但是為什么是處罰，而不能是獎勵？

”正激勵“，”負激勵“的概念，任何一個人力資源從業人員心理都是明白的。為什么不能是員工按規則工作即被獎勵，不按規則工作沒有或較少獎勵。以”正激勵“為方向的績效考核，往往會造成企業員工，“我要做的更好”之類的工作態度。企業在員工更加努力工作的同時，往往具備著明顯的活力。

要注意的是：績效考核能夠讓員工支持，絕對不在于他如何處罰責任者，而在于他如何獎勵優秀者。

最后，當處罰不可避免時，處罰是否被執行，比處罰多狠更重要。

一個生產企業，因為某個技術人員一個數據的計算錯誤，導致了數千元，數萬元，數十萬元的損失，而這個員工的月收入不滿萬元。我們該如何處罰他，全部由員工承擔？大部分由員工承擔？承擔一半，。。。。。。其實我認為處罰只有兩種：辭退員工，或者小幅度的懲戒并說明損失。要知道，處罰狠了員工會跑，不跑就逃避責任，連續殘忍處罰后，導致公司大量員工開始推諉扯皮的案例到處都是。

所以，與其追求一次殘忍處罰的威懾力，不如追求長時間的引導員工不要犯錯，且犯錯必會被處罰。在前面提到的分階段，以”超前指標“的方式進行績效考核的基礎上，對于過程中，不可避免的處罰，采用小幅度的處罰做懲戒也將更容易實現。每次懲戒的幅度也可以進一步壓低。

總結來說：

1，不要把追責作為績效考核產生效果的關鍵，避免出錯更為重要。

2，以”正激勵“為績效考核的核心。

3，當處罰不可避免，追求最小幅處罰，并使處罰不可避免。

誤區二： 考核等于直接的獎罰。

 績效考核結果作為獎罰依據這一點，幾乎是無法改變的（這中間的獎罰，是指包含薪酬，榮譽，等級等等在內的一切獎罰。）。但這不是說績效考核的結果直接影響獎罰。我不是說要引入”人為因素“影響結果，而是說：

 “在獎罰之前，給員工彌補的機會。”

 如果你不給員工這個機會，那么首先遇到的問題，即是如何讓員工心服口服的接受處罰。最后遇到的問題是如何解決員工的不良情緒。一前一后，往往都是讓很多管理人員頭疼的問題。我一般的做法是，在最終結果出來之前，采用多次考核的考核過程，并使員工在其間能夠獲得彌補的機會。

 與上一個部分提到的一樣，我們期望績效考核能夠使員工少犯錯誤，并積極主動的做的更好。如果沒有彌補的空間，那么員工必然容易陷入一種避免犯錯的狀態。如果犯錯之后，給予彌補的空間，則員工往往會在錯誤之后，直接的開始追求做的更好。員工不斷的追求做的更好，這個是多少企業在管理中最求的事情考核結果直接影響獎罰，確又是企業在管理中經常做的”實事“。改變這一點，將使企業中更多的員工欣然接受績效考核，并更為努力的工作。在這一基礎上，績效考核才會發揮其應有的作用。

誤區三：從一開始就搞錯了，績效考核的本質。 

首先，績效考核的本質是一種管理工具

“績效考核的實際操作人，是企業的各級管理人員。”

以上這句話，或者類似的一句話，會出現在幾乎所有的績效考核書籍或人力資源教材中。但是有太多的企業，不是將績效作為人力資源部門的工作，就是僅僅將績效考核作為高級管理人員的特權。

對應的，還有一句話說，績效考核是企業戰略的實現工具。其實對于一個部門來說，部門也就自己的小戰略，小目標的。而績效考核對于企業中的部門來說，往往是唯一可以使用的“制度性”管理工具，當企業企業將績效考核這一工具，理解為人力資源部門的工具，或者高級管理人員的特權時，構成企業的部門如何去實現自己的小戰略小目標。具體點來說，就是企業在進行績效考核時，通過高層人員考核，或者通過組成績效考核小組對員工進行考核的做法。往往是在剝奪企業各級管理人員，特別是中基層管理人員的管理權利。

總是遇到一些企業老板對我說，我的某某部門的某某經理，說的話員工都沒有人聽。或者，我的企業執行力特別差，安排的事情，基層總是不會去做。對此問題，我往往反問企業老板：

 你的管理人員對它的下級，有獎罰，升降，去留的權利嗎？

 回答往往之乎者也，不知所云。我不排除有一些企業，因為特殊的管理體系，特殊的團隊，特殊的文化，特殊的管理人員，而無須使員工的上級掌握“生殺大權”，即可維持管理人員的權威和保證公司的執行力。但是，對于絕大多數企業來說，只有有效和清晰的授權才能保持管理權威和組織的執行力（有效和清晰，不是無效和模糊）。

而因為績效考核總是聯系到員工的獎罰，升降，去留問題。所以授予企業各級管理管理人員績效考核的權利，就可以從體制上建立起企業管理人員的管理權威，提升企業的執行力。

 總之，也許績效考核需要人力資源部門去設計和改良，也許績效考核本身需要人力資源部門去監督執行。但是，績效考核的實際執行人因該是公司的各級管理人員，也必須是企業的各級管理人員。只有認識到：

“績效考核是一個管理工具”

 這一本質，并使之成為公司各部門，個級別的管理工具。才能有效發揮績效考核的功能，完成企業通過績效考核實現管理優化的目的。

以上三個誤區是我近幾年在工作中，看到的很多企業在進行績效考核體系設計時，走入的誤區。其實看看這三個誤區，就可以理解為什么很多企業在進行績效考核后，效果總是差強人意了。

當然，也有些企業，是因為根本就沒有專業的人力資源人員，實在自己在管理工作中，依靠經驗制作了指標確實，流程混亂，操作繁瑣，指向錯誤，獎罰錯位，丟失績效面談過程的績效考核制度。這一類問題，太過低級。再次不在多說。

德魯克曾經有一句話，意思是說：企業管理，歸根結底就是績效管理。績效管理，是企業進行日常管理最基礎，也是最重要的一環。即使有很多企業，導入績效考核后沒能夠實現應有效果。但也不應以此判斷績效考核沒有意義。作為人力資源工作的從業者來說，更不能因為眼前的困難和反面的案例，即否定績效考核在企業管理中的價值。放眼整個商界，有哪一家成功的，優秀的企業沒有績效考核。又有哪個管理良好的企業的管理人員沒有將績效考核作為自己的核心管理工具。所以，正式績效考核的管理價值，以“自我批評”的角度，去發掘自己企業所實施的績效考核中所存在的問題吧。即使績效考核理論如何推陳出新。我們都應該堅決的肯定績效考核在企業管理中的價值。