“策略”僅僅停留在方向上  

首先，我們需要對“策略”做一個界定。我談到的策略，不只是一個改進方向而已，而是包括關鍵要素、目標成果、風險障礙、推進要點等多方面的內容。如果只是一個方向性的建議，我個人不認為這是一個具有指導意義的策略。道理很簡單，因為缺乏落地的支撐與可行性因素的分析。
 

很多組織其實不缺乏好的想法，但更多時候想法無法落地。究其原因，大概率是因為人們在開會的時候，習慣于把策略僅僅停留在方向性的建議上。于是就形成了想法大家都認可，但卻發現會議白開，因為實際上并不缺乏方向上的建議，而是缺少如何落地的辦法。
 

有的伙伴會疑惑，那為什么在會議上大家不討論更具體一點呢？

這可能由多種因素造成的。比如：大家對于怎么落地、從哪些維度切入都有不同的考量，又牽涉到各自部門的利益，所以追求最大公約數就成了一種默契，而這種默契就形成了一個方向性的建議。再比如，會議的時間安排等原因不允許做更加細致的討論，還有提出建議時所面臨的安全因素、沒有人在現場刨根究底的追問等等，都可能造成與會者只提出一些方向性建議的情況。
 

當策略只停留在方向上時，即沒有關鍵因素分析，也沒有行動要點支撐。很多想法變成了”正確的廢話“。比如：“下大力氣降低生產不良率，提升生產效能”、“增強培訓效果”等等。聽起來這些話無比正確，可惜誰也不知道應該如何落地執行。（詳見另一篇文章《策略不落地，是因為“正確的廢話”太多》） 

習慣于給其它部門提建議 

還有很多想法，聽起來非常有道理，而且解釋起來頭頭是道。比如，銷售部門為了解決人才流失的問題，提出了“人力資源部加大招聘力度，每月提供流失率三倍比例的人數進入復試”的想法。他們的理由是，人之所以留不住，是因為人力資源部沒有提供足夠多的人選，供業務部門甄選，所以要人力資源部加強招聘力度。可是，人員流失真正的原因到底是什么呢？做為業務部門又可以做出哪些改變呢？這些涉及到自身改變的內容，往往不在策略范疇之內。 

我參加過一個 “開源節流”的討論。會議上一線科長們有許多類似的點子提出來： 

• 銷售部門要壓縮差旅成本，只坐火車不坐飛機，降低成本；

• 行政部應該把復印紙雙面使用；

• 公司把富裕廠房出租；

• 把舊設備抵押給銀行，換取流動資金；

•    ……. 

聽起來這些點子好像都挺好的，可唯一的問題在于，這些點子和提出點子的人、部門的日常工作幾乎沒一點關系，所有的想法，都是提給公司職能部門或上級部門的，自己這個科室可以做哪些開源節流的事？卻沒有一個好的設想。 

把行動和結果混為一談 

如果你問參會者，你們的工作有目標嗎？他們一定會說：“有，而且分解為了若干個行動”。比如：達成1000萬銷售額的目標，很可能會被分解為：開展會員活動，提升復購率；每月完成兩次促銷活動等若干個行動。表面上看，好像挺清晰的，但認真分析發現，完成了這些行動可并不意味著目標的達成。也就是說，人們并沒有把行動和目標有機的聯系在一起。 

這個原因在于人們把“行動和結果”混為一談了。換句話說，人們誤以為開展某個行動了，自然就會達成某個結果，而這個結果會支撐目標的實現。但實際上往往事與愿違，并不是所有的行動所產生的結果，都可以支撐目標的達成。原因在于，一方面是行動能否產生預期結果是未知數，計劃中只關注了行動本身而并非結果；另一方面，行動與目標的支撐關系是否強關聯，也是一個值得認真思考的問題。