跟上信息技術的變化無論對于企業(yè)還是IT專業(yè)人士都是一大挑戰(zhàn)。如何通過學習以不斷適應技術的變革，本文為您搜集了十多位企業(yè)高管的建議。

你要如何跟上新出現的技術？在當今的世界中，企業(yè)要么顛覆現狀，要么被人顛覆，因此，有能力跟上新技術是必要的。精明的首席信息官和IT部門的領導者會不斷地獲取新的知識，但所用的方式卻不盡相同。

本文請Target、CVS Health和通用電氣（GE）等公司的IT領導者分享他們在這方面的建議，我們獲得了一些非常有創(chuàng)意的答案，比如“創(chuàng)業(yè)日”和“供應商速配”。了解他們各具特色的戰(zhàn)略，從而跟上科技的進步。

1.依靠工程師。Target（編者注：美國第二大零售集團）的首席信息及數字官Mike McNamara：“我會找我的工程師幫忙。我從他們那里學到的東西最多。在Target，我們是通過每個季度的架構論壇來正式地進行這種學習。我還會前往生產現場進行學習，拜訪工程師。你還可以從供應商身上學到很多。我們在關鍵供應商身上進行的嘗試是，讓我們的工程師和他們的工程師聚到一起，探討他們的產品開發(fā)路線圖。我們希望聽到他們的從業(yè)人員和產品經理的意見。”

2.關注社交媒體。CVS Health（編者注：美國零售商和醫(yī)療保健公司）的首席信息官Stephen Gold：“我花了很多時間瀏覽linkedIn和Twitter。我對關注對象的選擇是很講究的。我了解到人們對什么感興趣，因此這些社交網絡是很好的信息來源。我還抽時間跟我的供應商合作伙伴在一起。我最近待在硅谷，進行我稱之為‘供應商速配’的活動。我曾經在一天半的時間內見了7個供應商。我跟我的員工進行圓桌會議，既跟組織內的上層溝通，也跟下級溝通。如果我想要了解非常技術性的事宜，我會走過大廳，跟某個架構師或工程師聊聊。我信奉的是，跟你的員工交談，跟其他專家交談，比較能夠獲得讓人靈機一動的相關信息，從中很快地篩選。那里存在海量的信息—所以必須有能力快速掌握其中的關聯(lián)。”

3.尋找下一代消費者。通用電氣的首席信息官Jim Fowler：“我會去找年輕人，那很有用。他們總能把新技術推向極限—打破規(guī)則，嘗試可能性。我常常能從他們身上看到未來的工作，并思考我們是否能將他們的做法應用到GE的工作環(huán)境中來。我花時間瀏覽Twitter和linkedIn，去了解同行和聰明人的想法，我還會盡可能地嘗試參與有趣的對話（線上和線下都有）。”

4.平衡新老媒體來源。Ellucian（編者注：高等教育軟件公司）的首席信息官Lee Congdon：“我們現在所處的政治氣候令人著迷且迅速變化，我建議采取幾種措施跟上最新的發(fā)展。首先，選擇一些新媒體并定期關注它。我想到的例子是Quartz、Vox和Slate（編者注：三者皆為美國數字媒體）。然后，從《華爾街日報》、《紐約時報》、《大西洋》和《經濟學人》等傳統(tǒng)媒體中尋求平衡的視角。重要的是要隨時了解政治事件，因為政治變革的影響以及我們不斷變化的世界對所有實體（而不僅僅是政府）的影響在未來幾年將會變得很大。技術是這些變化的重要驅動力。我們都需要了解趨勢，以便制定正確的路線。”

5.利用你的團隊、合作伙伴和同業(yè)者。CareCentrix（編者注：美國健康福利管理公司）首席技術官/首席設計官TejAnand：“跟上最新的發(fā)展對首席信息官來說并不是一項微不足道的任務。你一天中沒有多少時間自行閱讀和研究事物。所以我采用了三管齊下的策略。首先，我針對我感興趣的主題設置Google提醒。我可以每天瀏覽這些內容，以便及時了解正在發(fā)生的事情。其次，當我閱讀這些主題時，我會挑出其中的熱詞，并向所有合作伙伴詢問他們對這些主題有多了解。有時我會提出進行30分鐘的會議，這樣他們就可以給我講個明白。通常情況下，最后的結果就是，有人會給我展示將各方觀點綜合起來的結果—這為我省下了花數小時去做個人研究的時間。第三，當我找到一個值得深入的話題時，我將在公司的技術組織中設立一個小組來討論、研究或構建一些東西，然后將他們獲得的見解展示給更多的團隊成員。”

6.考慮留出專門的“創(chuàng)業(yè)日”。Bellsouth（編者注：美國電訊公司）的前首席信息官Fran Dramis：“有一件事我希望自己在整個職業(yè)生涯中能多做一些，那就是與初創(chuàng)企業(yè)建立聯(lián)系，因為創(chuàng)新就來自于這里。我一直在與某家《財富》30強公司的首席信息官合作，我給他的建議是設立‘創(chuàng)業(yè)日’：讓10個創(chuàng)業(yè)小組出席。這會讓人們思考可能性，我認為這是（公司）保持最佳狀態(tài)的最有效方法。”

7.保持本地聯(lián)系。Neighborhood HealthPlan的首席信息官和運營副總裁MarilynDaly：“我與Gartner(編者注：美國著名的IT研究與顧問咨詢公司)建立了合作關系，每年都會參加他們的主要研討會，以及一些較小的本地活動。他們最近為女性首席信息官舉辦了一次活動，我覺得這很吸引人。我們參會之后就都有了一個可以聯(lián)系的共同點，盡管我們來自不同的行業(yè)，但所有與會者大多都在這種關系中找到了價值。我是New England Health EDI Network的董事會成員，這是由來自健康計劃和供應商組織的不同職能的首席信息官組成的。我也參加了很多領英小組，每天都會閱讀《波士頓商業(yè)期刊》以及《華爾街日報》。”

讓IT團隊能夠擁抱變革

當我們問IT領導者如何應對今天的技術變革的節(jié)奏，并讓其團隊做好準備時，我們一遍又一遍地聽到同樣的回答：改變就是IT領域的常態(tài)。首席信息官必須對不確定性應付裕如，并在偏離正軌時很快重新調整關注方向。誰能夠在整個組織里就這些技能給予指導，誰就能脫穎而出。

參考以下IT領導者以獨特的方式擁抱變革的幾點建議。

1.成為合作伙伴。ServiceNow（編者注：云計算平臺商業(yè)軟件公司）首席信息官Chris Bedi：“思想開明的首席信息官知道他們無法控制一切，而變化總是存在。我已經學會了通過兩種方式來接受變革：首先是專注于機會。變化讓我們有機會從不同的角度看事物。我們可以用它來幫助團隊獲得額外的技術和數字技能，也可以用來轉變一個部門的業(yè)務流程。其次是整合。通過變革，IT 可以從應用程序和服務的創(chuàng)建者變?yōu)橹虚g人。IT可以成為業(yè)務推動因素，對盈利產生直接的影響，而且這種影響是組織可以衡量的。”

2.帶著緊迫感領導團隊。Humana（編者注：美國健康保險類巨頭）的首席信息官Brian LeClaire：“我的桌面上有個時鐘，上面刻著一句話—‘變化才是唯一不變的。’它提醒我，雖然高效的時間管理是我職責的維度之一，但推動變革也同樣重要。技術不僅以越來越快的速度發(fā)生著變化，而且還推動了各個行業(yè)的基本商業(yè)模式變革—醫(yī)療保健行業(yè)就是其中之一。也許一旦接受了人總要不斷接受變化這個事實之后，最應該考慮就是你接受變化的速度。你的成功將取決于帶領組織管理技術變革的速度與整個行業(yè)中業(yè)務模式的變化速度相比有多快。獲勝策略是什么？搜索行業(yè)內外的相關技術變化，測試并學習，快速失敗，快速擴展，并帶著明確的緊迫感領導團隊。”

3.幫助其他人應對變革。Adobe（編者注：美國一家電腦軟件公司）的高級副總裁兼首席信息官Cynthia Stoddard：“在IT領域，我們總是在迎來變化，察覺即將發(fā)生的事，并期待未來的變化。我們必須走在業(yè)務的前沿，這樣才能成為推動者，而不是障礙。走在業(yè)務前沿的其中一部分意味著支持不斷變化的狀態(tài)。我們不僅必須表明我們可以處理模棱兩可的問題，而且我們愿意走出舒適區(qū)，我們還需要幫助人們應對自己世界的變化。例如，遷移到云平臺是一些組織的重大變化。你需要花費大量的時間和精力來幫助人們理解，他們的技能是被擴展了而不是被取代了。你需要花時間與一個又一個的人交談，展示示例，幫助他們學習新方法等。但首先，需要組織里的首席信息官是個變革推動者，并讓他影響到組織的各個層面。”

4.面對變革，保持始終如一的韌性。Sencha（編者注：Web應用開發(fā)平臺）公司的首席執(zhí)行官Art Landro：“在國內外工作幾十年后，我才意識到一件事，變化是永遠存在—特別是在IT行業(yè)。有些改變是我們自己推動的，但大多數改變完全不受我們的控制。因此，重要的是要明白，我們對‘失控’變化的反應是100％在掌控之下的。你的靈活性、適應性，以及更重要的是，要想在生活中的任何職業(yè)或人生道路上取得成功，始終如一地適應變化的能力都是必不可少的。作為首席執(zhí)行官，我通過自己的行動樹立榜樣，在我的組織中指導人們培養(yǎng)這些技能。無論如何，我選擇積極地應對變化并嘗試將其轉化為我的團隊的優(yōu)勢。”

5.擁抱敏捷性。Garofalo Enterprises,Inc.的首席顧問Frank J. Garofalo：“采用敏捷式開發(fā)的項目使我們既能接受不確定性，又能保留重點。以兩周為限的迭代周期使我們能夠在這兩周內集中關注某個重點，同時還能適應不斷變化的業(yè)務需求。在每個迭代周期結束時，除了召開回顧會議以了解情況之外，還可以通過迭代計劃會議重新調整重點。回顧會議的目標是更好地準備應對未來的情況。要想指導組織掌握這些技能，需要每個參與者都了解scrum（編者注：實現敏捷開發(fā)的方式）方法。以兩周為限的迭代周期還有一個好處，就是讓我們能夠鼓勵團隊成員量化的風險。然后在兩周結束時，我們對結果進行審查并相應地計劃下一個迭代周期。”

6.培養(yǎng)能終生學習的人才。Lodestar Solutions的商業(yè)分析教練、講師、總裁Heather L. Cole：“不確定對IT來說就是新的確定性！領導者可以借這個機會，創(chuàng)造一個讓終身學習者茁壯成長的環(huán)境。作為領導者，我發(fā)現在四周的沖刺周期中進行管理可以讓團隊成員擁有結構化的目標和確定性，同時保留響應變化所需的靈活性。以身作則，在培訓和指導方面的投入對于幫助IT過渡到我們所在的新世界是不可或缺的。”

7.明確期望。Riskfound.org的總監(jiān)Michael Witt：“了解‘不確定才是常態(tài)’這一點對于管理不確定性至關重要。事先定義流程和檢查表以指導組織是在緊張下管理IT的必要條件。IT團隊的各個級別的成員都應該進行適當的培訓，以便在出現變化時與管理層的期望保持一致。管理層必須明確其意圖，并讓其人員在監(jiān)督下根據需要進行調整并不斷改進。”

8.針對未知情況做好計劃。Centric Consulting（編者注：管理和技術顧問公司）的顧問架構師Erik Gfesser：“能夠坦然面對不確定性是IT這一行的必備素質。在我的職業(yè)生涯早期，我試圖消除所有不確定性，但后來意識到這個目標在大多數情況下是不現實的。我提醒自己，以敏捷的方式工作有助于培養(yǎng)一種能力，讓你可以轉到計劃外的方向。雖然計劃也是IT工作中的重要一環(huán)，但創(chuàng)建詳細的計劃，而這計劃本身又可能會發(fā)生變化，這或許會導致創(chuàng)建計劃的人考慮此類活動涉及的沉沒成本，從而有可能增加接受變革的阻力。”

9.以身作則。Bizagi（編者注：商務管理軟件公司）的北美總經理Rich Fitchen：“近幾年，我們在IT領域看到的很多變化都源于企業(yè)對數字化轉型的需求。在這種情況下，變革并不是一件壞事；但是，它確實需要妥善管理。從高層開始，高管需要以身作則，努力創(chuàng)造一種接受變革且能快速轉向的文化。為業(yè)務和IT團隊提供專為變革而設計的適應技術平臺，并為了適應數字化轉型所帶來的模糊性而提供所需的洞見數據，領導者可以通過這方式為這兩類團隊賦能。”

原文經許可，摘自The Enterprisers Project發(fā)表的《How to stay currentwith emerging tech:CIOtips》（2017年8月30日）和《Teaching IT toembrace change:9 execsshare advice》（2017年6月8日）這兩篇文章。Red Hat,Inc.于2017年登記版權。秦嶺譯。

Carla Rudder是作家兼Red Hat的全球認知內容經理，從事The EnterprisersProject項目。

本中文版由世界經理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。