隨著企業集團在中國的迅速發展，集團總部與其獨立經營單位之間價值創造活動的關系也日益引起各界關注。我們看到很多母子公司管理失控的現象，擴張帶來了增長同時也帶來了破壞價值的結果，如何解決這個問題成為這些公司需要面對的困難。

01 分部失控的典型情況

作為直接的運營單位，公司分部應當創造價值，而且創造的價值應該大于成本。如果分部的績效不能補償其管理和組織的成本，價值就會被破壞。從中國企業運行的情況看，分部失控所造成的破壞價值的典型情況主要表現在：

1.戰略職能淡化

由于集團總部往往通過戰略決策掌握著整個集團的發展方向，如集團應把資源投入到哪些行業，以及從哪些行業退出等，但是這些重大決策在分部看來是形式上的，很多分公司只是關心自己的利益和發展，并沒有把自己納入集團公司的戰略架構中，由此導致的失誤很容易給集團帶來災難性的破壞。

其次是「10%與100%」的兩難問題，總部對下屬業務單位投入的力量往往比各業務單位的管理者要少得多，這樣，當總部管理者憑10%的時間來審核和改進業務單位經營者付出100%的努力所做的決策時，就很難保證不出現失誤。此外，管理層次的增加也使得經營決策程序官僚化，繁瑣而漫長，甚至貽誤商機。

2.管理失控

集團組織結構不規范，內部聯貫紐帶脆弱，母子公司關系沒有理順，集權和分權未達致均衡，經營和管理職能不分，這些「集而不團」的現象往往導致企業集團資源分散，進而削減集團的價值基礎。

總部創造價值的重要標準：子公司在母公司下不僅比獨立經營時績效好，而且比置于其它集團之下更好。否則，子公司會企圖通過更換或拋棄「父母」，追求獨立的生存和發展空間。

3.權力系統不規范

這一問題在多地區、多元化、多產品的企業集團中表現最為突出。由于總部往往對各業務單位的經營活動直接或間接施加影響，存在的現象是：

第一，強調子公司獨立性，對派出董事管理能力弱，導致對子公司控制不夠。

第二，董事參與經營，監督權的行使失去意義。

第三，沒有完善的匯報制度，多數是事后控制，事中控制少。

這三種情況導致總部和分部在權力設置上極其不規范，使得看似有管理，有權力分配，實際上分部處在沒有約束的狀態。

4.集團及子公司的價值侵蝕行為得不到有效遏制

中國大型國有企業在發展過程中普遍存在內部多級法人的問題，法人治理結構相當不健全。這一狀況造成戰線長、信息失靈并增加了組織控制的成本。更為嚴重的是，由此形成了集團內部多級投資中心和扭曲的利益主體格局，從而破壞了公司的組織資源，使集團總部失去集中配置資源的權威和能力。

子公司為了回避集團公司的監督管理，保證其獨立性，總是強調只能由子公司董事會對其管理，母公司各部門無權直接對子公司進行監督管理。實際上，集團公司各部門很大一部分職能，正是獲取各方面信息，為子公司董事會提供參謀支持，且代為履行部分對子公司管理的職責，但是這一功能沒有得到發揮。

5.自覺代替考核，考核指標形同虛設

由于大多數集團總部并不直接面向產品市場從事經營活動，因而無法直接感受到市場競爭的巨大壓力。

如一些集團總部對下屬業務單位的業績考核往往注重年度投資回報和利潤實現等近期功利性指標，而對市場份額、銷售額等企業賴以生存的長期指標視而不見，這樣很可能削弱下屬企業在市場中的競爭力，損害企業的長期價值。

而對子公司經理人員的努力成果沒有客觀全面考核評價，所以子公司的成員也不會關注考核指標，大家會努力工作，但認為不需要進行嚴格考核。

02 總部如何對分部進行管理以利于雙方創造價值？

我們知道總部與分部雙方對價值創造活動的影響主要經由戰略、分權、人力資源管理、財務和文化灌輸等途徑實現的。

其中既包括子公司的業績改善和提高，也包括通過對經營資源的充分運用和共享，以及在降低管理運作成本、分散企業的風險等方面的結構性協同。

更重要的是子公司需要在母公司的戰略指導下，充分發揮協同作用，這樣就需要總部對分部進行有效的管理，我們大致可從以下幾個方面切入：

1.整體戰略，明確各下屬公司的發展目標

對總部來說，努力使下屬分部成為集團整體戰略的有機組成部分，以戰略指導企業創造更大的整體價值和整體競爭優勢往往是其成功的重要基礎。

整體戰略應當明確企業怎樣在不同行業、不同部門進行資源配置和投資組合，怎樣強化核心業務，培養核心競爭力以及以什么組織形態實施戰略等，簡單的說就是：強化核心業務，培養核心競爭能力，創造更大的整體價值和整體競爭優勢。

而分部就是要在總部戰略的指導下，以實現總體戰略為出發點，為各公司經營活動確定方向。

2.理順公司權力系統

根據公司的發展戰略，進行組織結構調整，解決責權分配、管理控制的問題。

包括：充分發揮董事會和監事會的監督職能；加強人力資源管理職能，統一籌劃公司經營層人才招聘、培訓、考核與激勵等工作；明確崗位具體職責，做到責權明確、責權一致；明確職責，強化匯報和監督關系；加強財務預算、經營業績等方面控制；構建統一信息平臺：通過Intranet，實現管理制度傳達、員工經驗交流、工作匯報、企業文化宣傳等功能。

3.抓好財務控制這一命脈

財務控制是公司控制的一種最重要的形式，是集團總部控制成員企業的重要環節，其目標是使各子公司實現財務協同效應來創造價值。

具體途徑既包括財務資源的統一配置、資金的集中調度、預決算管理、對子公司的投資規模、產品及經營成本、公司的利潤率等方面的控制和管理，也包括關聯交易、轉移定價和合理避稅等方面的安排。

4.加強內部人才流動

基于《公司法》《公司章程》，對經理層人員的聘任條件、任期、試用期和選拔聘任程序等做出明確規定。人員聘用逐步擺脫行政干預，通過市場途徑解決人員聘用問題。集團內部統一人力資源的聘用、管理和調配，使人才發揮出最大價值。

可以采用靈活的薪酬制度促進內部人才流動。拓寬管理層人員「能下」的渠道，營造「能上」的環境和條件，建立起能上能下、能進能出、具有生機與活力的用人機制。

5.子公司經理業績指標的確定、監督、考核和激勵

這是非常關鍵的部分，分為四個方面：

（1）確定績效考核指標

包括設計主要考核指標；決定主要考核指標的權重；評議和修正關鍵業績指標并量化目標；商議及簽定合同。

（2）建立與業績掛鉤的激勵體制

設計并實施對經理層有重大影響并可行的激勵體制。

（3）考核績效的完成情況

包括各分/子公司定期向總經理/子公司董事會匯報實際業績達成狀況；制定提高和改善業績的方案。

（4）根據考評兌現獎懲

根據年終業績評估結果決定經理層的物質及非物質獎懲。

6.形成統一的經營理念和企業文化

這是總部的價值觀問題，直接關系到企業集團的凝聚力，其主要內容包括企業的領導能力、公司的管理和文化價值體系、社會和消費者的認可程度等。企業應切實轉變組織成員的觀念，優化組織整體文化體系來推進技術、產品、服務的優化，以獲得和保持企業良好的競爭力。（本文完）