當商業(yè)媒體談到首席執(zhí)行官一職時， 往往將其神化或妖魔化。

在2008 年金融危機之后的財政援助階段，媒體有關(guān)企業(yè)及其高管的報道自然會集中在“反派”首席執(zhí)行官身上。當金融危機的陰影散去，數(shù)字時代生力軍的影響開始在整個商界蔓延開來，媒體焦點則轉(zhuǎn)向了此時的明星—扮演顛覆者角色的首席執(zhí)行官。當然，在金融危機的重擊下， 力克時艱、未雨綢繆的首席執(zhí)行官仍然對媒體具有吸引力。

這些報道引人入勝。但現(xiàn)實的確如此嗎？更重要的是，這些報道對于企業(yè)選擇首席執(zhí)行官有幫助嗎？我們決定使用心理特質(zhì)測量數(shù)據(jù)展開調(diào)查：供公司選擇的首席執(zhí)行官有哪種類型？當董事會開始物色新的首席執(zhí)行官時，從哪里找起？簡單地說，尋找的目標是什么？

我們在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)了三類主要的業(yè)務環(huán)境，分別匹配三種首席執(zhí)行官的心理特質(zhì)，即進攻型、防御型，以及開創(chuàng)型。

最優(yōu)秀的首席執(zhí)行官能夠適應不同的業(yè)務環(huán)境，并根據(jù)業(yè)務需要展現(xiàn)當前環(huán)境下需要的心理特質(zhì)。

進攻型：適用于正試圖擴大現(xiàn)有業(yè)務的企業(yè)

我們認為大多數(shù)首席執(zhí)行官，當然還包括那些出類拔萃的企業(yè)領(lǐng)導者都屬于“進攻型”。

業(yè)務環(huán)境：

● 專注于增加企業(yè)收入，戰(zhàn)勝直接的競爭對手

● 可能處于高增長或穩(wěn)定發(fā)展階段

進攻型首席執(zhí)行官的心理特質(zhì)：

● 具有自知之明，富有洞察力和同情心，能夠與各種人群和諧相處

● 是靈活而富有創(chuàng)造力的思想者。他們具有創(chuàng)新精神，熱衷于參與各類活動

● 謙和優(yōu)雅，善于分析，注重精確性，甚至堅持完美主義

● 在困境中堅忍不拔，保持樂觀

在進攻型業(yè)務環(huán)境中，首席執(zhí)行官主要負責推動企業(yè)發(fā)展。這種業(yè)務環(huán)境要求領(lǐng)導者善于自我激勵，并能夠冷靜、靈活地應對各種狀況。

星巴克首席執(zhí)行官霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）：舒爾茨和許多進攻型首席執(zhí)行官一樣，多次證明了他有能力質(zhì)疑企業(yè)現(xiàn)狀，并承擔必要的風險以大幅擴充公司規(guī)模。例如2008 年，他關(guān)閉了所有星巴克門店，對115,000 名員工進行再培訓。該公司當天損失了600 萬美元，但這一冒險之舉卻換來了星巴克品牌形象的明顯提升。

惠普公司首席執(zhí)行官梅格·惠特曼（Meg Whitman）：惠特曼的案例充分說明了進攻型業(yè)務環(huán)境和進攻型首席執(zhí)行官的突出特質(zhì)在企業(yè)轉(zhuǎn)型期間如何相互作用。她的自信和平易近人的性格特質(zhì)在惠普業(yè)務成功拆分過程中發(fā)揮了關(guān)鍵作用，這一舉措提升及擴充了惠普把握市場的能力。

諾和諾德公司首席執(zhí)行官拉爾斯·索文森（Lars Sørensen）：索文森在2015 年被《哈佛商業(yè)評論》評為全球最佳首席執(zhí)行官，他強硬的談判風格，以及他實施的粗中有細的大膽舉措廣為人知。他堅定不移地抵制多元化發(fā)展的壓力，專注于處于核心地位的糖尿病市場，并在該領(lǐng)域取得了大幅業(yè)績增長。2011 年，資金短缺的希臘政府要求藥品降價25％以上，他果斷停止向希臘銷售胰島素。他表示該舉措將使諾和諾德處于被動地位，并最終通過談判減少了藥品價格降幅。

防御型：企業(yè)需要在特定領(lǐng)域捍衛(wèi)其市場地位

業(yè)務環(huán)境：

● 專注于在特定領(lǐng)域內(nèi)保持現(xiàn)有地位

● 注重運營效率

防御型首席執(zhí)行官的心理特質(zhì)：

● 在強烈的責任感驅(qū)使下，他們真誠可靠，勤奮盡責

● 務實，能夠完美把握事物優(yōu)先級

● 少言寡語（措辭嚴謹），但在必要時， 會毫不猶豫地說出自己的想法

在防御型業(yè)務環(huán)境中，首席執(zhí)行官的任務是當市場上出現(xiàn)各種競爭對手時，捍衛(wèi)企業(yè)的核心績效，這種情況通常出現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)歷快速發(fā)展后。處于防御型業(yè)務環(huán)境中的企業(yè)需要溫和而堅定的領(lǐng)導者，專注于提高效率，能夠看到商機，尊重大家達成的共識， 但在必要時也會表達自己的想法。

福特前任首席執(zhí)行官艾倫·穆拉利（Alan Mulally）：艾倫·穆拉利在福特擔任首席執(zhí)行官之際，公司的處境嚴峻：當時的報告顯示，公司近年來市場份額下降25％，虧損近130 億美元。穆拉利認為公司的“適者生存”文化是核心問題所在，并努力營造一個倡導合作、包容和誠信的工作環(huán)境。他是服務型領(lǐng)導者，會親自回復員工的郵件，還放棄了高管專屬餐廳，在員工餐廳用餐。這種主張協(xié)同合作的氛圍帶來了實實在在的好處。其中一個知名的案例是穆拉利說服全美汽車工人聯(lián)合會接受讓步， 實現(xiàn)了公司和工會的雙贏。

必和必拓前任首席執(zhí)行官保羅·安德森（Paul Anderson）：保羅·安德森于1998 年在必和必拓出任首席執(zhí)行官時，這個職位已連續(xù)空置了9 個月，并已處于明顯的防御型業(yè)務環(huán)境中。在這家澳大利亞傳統(tǒng)公司，安德森作為一位空降自美國的首席執(zhí)行官，很多情況下處于局外人的位置。他知道成功關(guān)鍵取決于能否獲得公司高管的信任。在表達了自己希望大家群策群力的意愿后，他讓公司的領(lǐng)導團隊分享了深入的見解，并將他們的想法融入他的戰(zhàn)略計劃中。安德森認為必和必拓將成為一家資源公司，而非一些高管認為的產(chǎn)品或服務公司。基于這一戰(zhàn)略計劃，公司資產(chǎn)做出了重大的合理化調(diào)整，為公司與礦業(yè)公司Billiton 的成功合并奠定了基礎(chǔ)。

開創(chuàng)型：適用于開拓新市場的企業(yè)

業(yè)務環(huán)境：

● 專注于開拓新業(yè)務、新產(chǎn)品、新服務

確定公司需要的首席執(zhí)行官類型

我們整理了以下問題，幫助企業(yè)思考哪些業(yè)務環(huán)境與其戰(zhàn)略需求相符：

市場和競爭：您的企業(yè)所處的市場環(huán)境是否穩(wěn)定，且將保持現(xiàn)狀？

- 考慮進攻型或防御型首席執(zhí)行官。根據(jù)具體情況，樂觀有沖勁的進攻型首席執(zhí)行官和主張協(xié)同配合的防御型首席執(zhí)行官各具優(yōu)勢。企業(yè)應確保最終的人選能夠發(fā)現(xiàn)開創(chuàng)業(yè)務的時機。

您是否處于“鯊魚”型行業(yè)，即企業(yè)不進則退，隨時面臨倒閉風險？

● 內(nèi)心敏感，善于抽象思維。他們經(jīng)常通過反復實踐不同的想法解決問題

- 首選進攻型首席執(zhí)行官。進攻型首席執(zhí)行官采取的樂觀行動方式結(jié)合敏銳的分析意識有利于激發(fā)企業(yè)不斷前行的動力， 并及時跟進行動進展。

您的企業(yè)所處的市場是否處于被顛覆狀態(tài)，或被顛覆的時機已成熟？

- 首選開創(chuàng)型或防御型首席執(zhí)行官。處于這種情況的公司必須自我保護，但多數(shù)公司將逐漸“彼此吞并或被吞并”。他們面臨顛覆者的競爭（或受制于監(jiān)管規(guī)則變更之類的規(guī)則轉(zhuǎn)變），因此被迫放棄老路，進入新的市場領(lǐng)域。

您的企業(yè)是否面臨成本壓力或存在危機？

- 選擇防御型首席執(zhí)行官。當企業(yè)走到“懸崖邊緣”時，防御型首席執(zhí)行官的務實精神和外交才能便有了用武之地。他們善于平衡各方利益，這將大幅降低股東的恐慌感。他們能夠精心安排事物優(yōu)先級，有利于制定明智決策，保證公司的效率。

企業(yè)是否面臨緊迫的競爭威脅？

- 這種情況下，重要的是處理風險的方法。應根據(jù)公司的風險厭惡水平?jīng)Q定首席執(zhí)行官的類型。受到威脅時，與厭惡風險的公司匹配的是防御型首席執(zhí)行官。他們將努力捍衛(wèi)公司的地位，并就具體的方法尋求共識。相比之下，風險接受度高的企業(yè)應選擇開創(chuàng)型首席執(zhí)行官，他們會選擇新的方向（并且不會被反對者左右），帶領(lǐng)企業(yè)退出當前競爭激烈的市場，進入新領(lǐng)域?qū)で蟀l(fā)展。多數(shù)企業(yè)的風險接受度處于二者之間，進攻型首席執(zhí)行官是最好的選擇。他們面對困境時的強大適應能力可以在企業(yè)面臨競爭威脅時，激發(fā)團隊斗志。

企業(yè)文化和優(yōu)先級：您的企業(yè)文化是否足夠靈活多變？

- 考慮開創(chuàng)型首席執(zhí)行官。他們的抽象思維甚至不因循守舊的思考方式可以讓不走尋常路的企業(yè)取得非凡的成果。

您的企業(yè)文化是否主張快速取勝？

- 選擇進攻型首席執(zhí)行官。開創(chuàng)型首席執(zhí)行官可能因為不夠重視傳統(tǒng)成就指標， 將導致團隊步調(diào)不一致；而防御型首席執(zhí)行官溫和的治理方法可能會讓那些更具緊迫感的員工感到無所適從。

企業(yè)的首要目標是全球業(yè)務擴張嗎？

- 首選進攻型首席執(zhí)行官。進攻型首席執(zhí)行官不僅在心理上更適合跨境業(yè)務建設(shè)， 而且統(tǒng)計數(shù)據(jù)標明，他們比同行更有可能接受出國工作或跨行業(yè)發(fā)展。

最終，任何公司都不會需要只具備三種風格的其中一種的首席執(zhí)行官。確定最佳人選應權(quán)衡各種特質(zhì)所需比例，再找到與綜合屬性匹配度最高的合適人選。

原文經(jīng)許可，來自Russell Reynolds Associates。Russell Reynolds Associates于2016年登記版權(quán)。Nancy Luo譯。

Dean Stamoulis 是領(lǐng)導力洞見RRA 中心的主管。Melissa Swift 是領(lǐng)導力洞見RRA 中心的思想領(lǐng)袖架構(gòu)師。Erin Marie Conklin 和Jacob Martin 是RRA 領(lǐng)導力及繼任業(yè)務的成員。

本中文版由世界經(jīng)理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。