企業的發展需要人才，這是所有企業都明白的一個道理，于是所有人都在市場上找人才，但是卻發現人才都是別的企業的，自己的企業只有大貓小貓三只。越是看著“人才凋零”的企業，對于人才的渴求越加濃烈。

但是自己的企業真的是沒有人才嗎？或是因為留不住人才？

 有家公司成立了五年，一直都沒有做大，但是因為公司屬于先天條件優秀（就在大學旁邊，與校方有合作，所以廉價的勞動力從來不愁），按理說具備這樣的先天資源條件下，對于人才完全是不愁的，而不愁沒有人才，那么公司想要發展壯大并不難，但是恰恰相反，公司除了幾個團隊最初的老成員，新成員人才的增加很少。其原因就是因為不會培養自己的企業人才，沒有對員工培訓與人才培養進行區分。

或許覺得很奇怪，培訓與培養有什么區別嗎？不都是為了讓員工能夠更好的工作嗎？

而這就是許多企業為什么缺少人才的原因：

員工培訓在企業中屬于常規性，是側重于結果的管理活動。其目的是為了員工的工作更具效率或者能夠快速掌握自己所期望的需求。

這就如同一個傻瓜相機的說明書一般，只要跟著說明書的指示去按動快門，其他什么光線、角度、亮度、色溫等都不需要自己去調整，只要你能做這件事就算完事。

所以這樣的員工培訓是以“事”為本，以短期結果為導向。而這樣的行為也注定了只能培訓員工不能培養人才與留住人才。

人才培養相對于員工培訓更為復雜，如果是員工培訓是流水線生產，那么人才培養就是私人定制，需要針對的崗位區別以及不同的成長階段來采用不同的培養措施。

相對于員工培訓的以“事”為本來說，人才培養講究以“人”為本。這是一種從員工成長視角出發的一種管理行為，通過對員工邏輯思維方式和習慣的培養和訓練，使其行為更加適應企業的文化，與整個企業的發展理念更為契合，從而使其潛能得以挖掘和開發。

明白了培訓與培養的區別，只能算是打好了基礎。后面的選人與具體的人才培養才是重頭戲。

選人（從員工中選出人才）：

選人一般遵循三個原則;

1. 賽馬原則：

賽馬并非“伯樂相馬”，而是在相同的條件基礎上通過觀察員工各自的能力、表現，根據其差異化來對他們的職責、崗位進行確定。實際就是在充分尊重員工個人貢獻的基礎上，引入一種員工間的競爭機制。

2. 差異化原則：

因為每個崗位的側重不同，以及所處層次不同，所以針對培養對象的目的不同，所采用的培訓方式和中間所傳達的理念方法也應不同。

3. 利益原則：

雖然不想承認，但是不得不說員工的許多行為都是圍繞著利益進行的，而利益原則就是強調員工利益與企業利益的統一，即在企業利益的基礎之上對員工利益進行設計，使其行為和他的利益符合企業戰略發展的需要，符合企業發展的目標。

歸屬感培養：

1熏陶

通過企業文化為員工提供一種工作和學習氛圍，熏陶員工的行為，使其能夠習慣企業內部的文化氣息，并能夠按著企業既定的方向去努力。

2.引導

用理念、思想、文化引導員工，進一步提高員工對于公司的認可，使其自動自發地沿著企業既定的方向產生企業所期望的行為。

3.實踐

讓員工通過實踐工作提升自身的工作能力，同時通過實踐能夠更加高效的培養員工歸屬感，使其覺得自己參與了企業的成長，企業的成長有我自己的一份努力。

人才雖于員工的基礎上誕生，但是人才的培養之法卻不能采用員工的培訓之法，若是如此，企業無人才，那也只能說自己用錯了方法。