藥方：治療某種疾病而組合起來的若干種藥物的名稱、劑量和用法。
藥：可以治病的東西。
故事一：
扁鵲見蔡桓公，立有間，扁鵲曰：“君有疾在腠理，不治將恐深。”桓侯曰：“寡人無疾。”扁鵲出，桓侯曰：“醫(yī)之好治不病以為功！”
居十日，扁鵲復(fù)見，曰：“君之病在肌膚，不治將益深。”桓侯不應(yīng)。扁鵲出，桓侯又不悅。
居十日，扁鵲復(fù)見，曰：“君之病在腸胃，不治將益深。”桓侯又不應(yīng)。扁鵲出，桓侯又不悅。
居十日，扁鵲望桓侯而還走。桓侯故使人問之，扁鵲曰：“疾在腠理，湯熨之所及也；在肌膚，針石之所及也；在腸胃，火齊之所及也；在**，司命之所屬，無奈何也。今在**，臣是以無請也。”
居五日，桓侯體痛，使人索扁鵲，已逃秦矣。桓侯遂死。
咨詢公司在開展企業(yè)咨詢項目時，首先要對企業(yè)進行調(diào)研和診斷，然后制定相應(yīng)的項目方案。這個項目方案就是藥方，其中會告訴企業(yè)需要哪些藥、如何用藥、甚至是如何制藥。企業(yè)內(nèi)部在經(jīng)營管理過程中，同樣會自我診斷、自我開具藥方。
實踐中，一個藥方是否生效，主要取決于三個方面：
一、“患者”
如蔡桓公，如果“患者”并不認為自己有恙，藥方再好也不可能被接受。這是許多管理部門的痛點，要推行一項管理舉措，首先要取得上級或相關(guān)部門的認可；否則很難推行。恰恰對于業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)，蔡桓公式的居多；不到體痛的時候，是難以達到一定的認知。同時，“患者”的認知本身也具有層次。
二、藥方
如扁鵲，病在肌膚、在腸胃、在腠理，同一種病程度不同，藥方不同；給藥方式和治療方式亦不同。當(dāng)“患者”接受自己有恙時，藥方是否有效則與藥方的本身質(zhì)量（對癥）有關(guān)，取決于開具藥方者的水平。
三、藥
解決企業(yè)的管理問題，雖然道理與治病相通；有一點是最大的差異：藥的來源。
企業(yè)中的藥方被采納后，最難的在于解決藥的來源。生活中，我們可以拿著藥方到藥房里去買藥。管理工作中，是沒有藥房的，藥的唯一來源就是自制。制藥的過程，對每個企業(yè)是不同的：有的企業(yè)可能拿到藥方就可以制藥；有的企業(yè)可能連藥材也沒有，先要種植藥材；有的企業(yè)雖有藥材，卻不懂制藥方法等等。
比如，我們同樣學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的管理，有的企業(yè)卓有成就，有的企業(yè)小有成就，有的企業(yè)一無所成。原因就在，大家手上的藥方雖然一樣，但制藥條件不一樣；有的制成了藥，有的根本就沒有藥；而且藥的質(zhì)量不同，療效自然不同。
有的企業(yè)拿到一個好的藥方，認為就能解決問題；經(jīng)歷一段時間后，問題沒有解決，又否定了藥方。更大的可能是，有藥方、沒有藥才是根本原因；甚至有的企業(yè)把藥方當(dāng)成了藥。
藥方易得，藥難得。企業(yè)中從不缺少藥方，缺的只是藥。對企業(yè)管理而言，特效藥是不存在的；制藥的過程更是漫長與痛苦的；這種漫長與痛苦不是每一個企業(yè)都能忍受的。
“患者”是藥方存在的前提，它決定了藥方的驗證機會；藥是藥方驗證的關(guān)鍵，它決定了藥方的效果。許多實施中的藥方之所以夭折，就是因為藥出了問題。
舉個例子。非標(biāo)定制產(chǎn)品如何解決交付效率？
藥方：大規(guī)模制造
藥：產(chǎn)品模塊標(biāo)準(zhǔn)化
藥方是通用的，藥也是通用的。非標(biāo)定制產(chǎn)品的企業(yè)都知道大規(guī)模定制的概念，為什么有的企業(yè)沒有實現(xiàn)？就是因為只知藥方，而沒有制藥或藥的質(zhì)量不達標(biāo)。
產(chǎn)品模塊標(biāo)準(zhǔn)化，是兩個動作步驟：第一步，實現(xiàn)產(chǎn)品的模塊化；第二步，對產(chǎn)品模塊實行標(biāo)準(zhǔn)化。
產(chǎn)品模塊化，如果是機械設(shè)備產(chǎn)品，至少從功能（軟件與硬件）、結(jié)構(gòu)（設(shè)計）、制造（工藝）三個方面綜合考慮，做到模塊之間自由組合和無縫對接。模塊庫就是產(chǎn)品設(shè)計的基礎(chǔ)平臺。可見，要把產(chǎn)品分解到模塊并形成設(shè)計平臺，需要對市場、產(chǎn)品、產(chǎn)品應(yīng)用技術(shù)、產(chǎn)品基礎(chǔ)技術(shù)、產(chǎn)品制造技術(shù)、產(chǎn)品使用等進行深度剖析與研究。從工作量上來講，是一項工程；從工作難度上來講，是一項技術(shù)攻關(guān)。
模塊標(biāo)準(zhǔn)化，在模塊基礎(chǔ)上進一步實行標(biāo)準(zhǔn)化工作；無論在管理還是技術(shù)方面都是一個層級的上升。這里不多闡述，僅說明常見的理解誤區(qū)：有的企業(yè)認為建了一套產(chǎn)品模塊并制定了標(biāo)準(zhǔn)，就實現(xiàn)了產(chǎn)品模塊標(biāo)準(zhǔn)化；其實不然，模塊標(biāo)準(zhǔn)化的兩化，核心在于“化”；化是動詞，不是形容詞；化意味著動態(tài)更新，即模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化是將模塊標(biāo)準(zhǔn)工作日常化，是一種工作方式或設(shè)計模式的改變，而不是運動式的工作。
大多非標(biāo)產(chǎn)品企業(yè)，對大規(guī)模定制的藥方是理解的；就是因為沒有真正的制藥而淪為空談。
故事二：鹖冠子·世賢第十六
魏文王問扁鵲：“子昆弟三人其孰最善為醫(yī)？”扁鵲曰：“長兄最善，中兄次之，扁鵲最為下。”魏文王曰：“可得聞邪？”扁鵲曰: “長兄于病視神，未有形而除之，故名不出于家。中兄治病，其在毫毛，故名不出于閭。若扁鵲者，镵血脈，**藥，副肌膚，閑而名出聞于諸侯。”
了解藥方與藥的關(guān)系，對企業(yè)從戰(zhàn)略層面到業(yè)務(wù)層面都具有實際意義。對進行管理轉(zhuǎn)型或推行某管理項目的企業(yè)尤為重要；許多失敗是忽略了藥或缺乏制藥能力造成的。
解決企業(yè)問題的水平的高低，則取決于企業(yè)如何看待扁鵲三兄弟的價值了。
外企經(jīng)理人進入民企，大公司經(jīng)理人進入小企業(yè)；出現(xiàn)水土不服的現(xiàn)象就是因為沒有處理好“藥方”與“藥”的關(guān)系。
藥方常有，而藥不常有。
注：企業(yè)管理變革過程中，從中醫(yī)角度，還有“藥引子”的功效是不可忽略的。有的企業(yè)需要，有的企業(yè)不需要，取決于“藥方”與“藥”。根據(jù)個人經(jīng)驗，凡需要進行管理轉(zhuǎn)型的中國企業(yè)，“藥引子”不可或缺，這也許是老祖宗的文化傳承吧。這里所謂的“藥引子”，來源于企業(yè)外部；企業(yè)內(nèi)部基本不會有（有點極端）。如，華為引進IBM團隊；阿里引進蔡崇信、關(guān)明生等。不同在于IBM是真正的藥引子，華為借此將IPD變成自己獨有的管理體系；而蔡崇信、關(guān)明生等從藥引子成功轉(zhuǎn)化為阿里的制藥者，成就了阿里，也成就了自己。
眾多成功企業(yè)的實踐證明，企業(yè)的管理轉(zhuǎn)型也好，變革也好；外部力量的介入（藥引子）好像是個必然的存在！
