任何一家持續發展的公司都有清晰的戰略，而戰略決定以后，干部就是決定因素。企業里干部隊伍的建設和管理，就成了經營管理的一項重要的基礎工作。尤其是中基層干部隊伍的建設和培養，就算是像華為和阿里巴巴這樣的大型企業都是極其重視和重點投入的，這些大型企業，中基層干部幾乎百分百是公司自己培養起來，由此可見，中層干部的重要性。

對一個公司來講，起關鍵作用的干部隊伍一般占公司隊伍的20%，正是這20%影響了整個團隊隊伍，甚至創造了公司80%以上的價值，建設好管理好這20%的核心員工隊伍，就抓好了整個公司的團隊。

本文我將從中層管理者的價值角度，談一談中層干部的作用、中層干部的來源，中層干部的角色定位，主要工作，以及更好地履行中層干部的職責，既做好管理者又做好執行者的幾個習慣。

一、中層干部的軸承效用

從一個企業組織結構來看，企業組織可以分成三個管理層次，即:決策層、中間層(或執行層)和操作層。組織的層次劃分通常呈現為金字塔式。在這個金字塔結構中，作為決策層的管理者通常被稱為高層管理者，執行層的管理者為中層管理者，操作層的管理者為基層管理者，不同層次不同崗位的管理者，在組織運行中扮演著不同的角色。

中層領導起著至關重要的角色，有著承上啟下的作用，向上傳達員工的工作動態和意見建議，下達公司的指令和安排。

如果把員工當成企業的輪子，中層領導是輪子上的軸承，高層決定的戰略猶如方向盤，把握方向，方向盤把握的再好，軸承斷了，作為企業這部車子來說就會零散了。中層干部在企業里面具有軸承的效用。

中層干部的作用，具體可以概括為以下四個：

1、處于承上啟下的位置。中層干部上有領導，下有員工，在一個單位處于上與下，宏觀與微觀的結合點上，既要在上級的領導下開展工作，又要指導本部門員工開展工作，可以說既是戰斗員又指揮員。一項工作的推進，既靠領導班子的正確決策，也需要中層干部狠抓落實。

2、處于執行層的位置。一個公司領導班子作出的決策，關鍵是要通過中層干部去推動、去落實、去實踐。尤其是一項正確決策的實施，最終能否產生預期的效果，與中基層干部如何執行、如何實施有著很大的關系。

3、處于中堅力量的位置。中層干部整體上能力水平都比較強，綜合素質都比較高，是一個公司的業務骨干、中堅力量，代表著一個公司干部隊伍的整體素質和對外形象。

4、處于參謀助手的位置。中層干部不僅僅要做到上情下達，更要研究分析基層工作和員工隊伍的各種情況，為領導出謀劃策。為高層的決策提供充分的第一手材料。

當然，這里我們只說了中層干部的作用和重要性，一個公司的高層自然非常非常重要。不過作為企業來說高層一般不會出問題的，如果高層出問題，剩下的就玩完了、不用談了。

二、中層干部的來源：自我培養

正如前面所講，中層干部在企業里面起到軸承的效用，又要上傳，又要下達，既是執行者，又是領導者，如果中層干部出了問題，那么就會出現上不達下不傳的問題，不僅影響整個公司的執行力，員工對公司的忠誠度和信任度就會隨之降低，所以，中層領導的選拔和培養就顯得非常重要。

從企業實踐經驗來看，中層干部不能空降，一定得是從基層員工走出來的人，是公司自己培養的隊伍，當這些中層干部都是從一線培養起來的時候，他們就更能了解基層員工心里想的是什么，需要哪些支持，也更能受到員工的信任。中層干部就能跟員工達成一片，對，正確傳遞公司的價值觀和前景，解決員工問題，獲取最大的保障和成長，就具有天然的優勢，員工隊伍成長了，公司才有更好的進步。

  我們在前面講，像阿里巴巴、華為這樣的公司，都是自己培養中基層干部的，我們可以借鑒他們的做法，但是每個企業最終的培養還是按照企業自己的實際情況設計一套自己的培養路徑和方法，建立自己的干部隊伍。

如何培養自己的干部隊伍呢，我們的經驗，以下三個要點需要把握：

1、選拔中基層干部，首先是要選拔認同公司價值觀，或者說與公司志同道合的員工作為培養對象。因為只有價值觀相同或者志同道合的員工，我們在觀念和認知層面才很容易達成一致，因為中層干部在傳遞公司理念和核心價值觀上面，必須與公司保持一致，這樣的執行力才能保持聚合性，從而形成團隊戰斗力。所以與公司價值觀相一致的員工才是值得培養成核心干部的員工。

2、要選擇容易出業績的員工培養為核心干部。也就是要選擇能打勝仗的干部，就像華為公司一樣，要選擇那些在一線有業績成果的員工來擔任干部，在工作實踐中培養干部，而不是在書本中培養干部，用實戰效果來證明他的能力。

同時，還要選擇那些能打勝仗的干部來培養干部，讓每個干部都有“創造業績”以及“帶領團隊創造業績”的經營意識，這是一個組織企業天然的經營基因，如果這樣的業績基因能夠得到傳承，就不用擔心整個公司的核心價值觀、組織績效沒有得到實現了。當然，企業也可以通過這種能打勝仗的干部培養干部的機制形成“績效師徒制”就更有效了。

3、選擇那些自我成長欲望、自我驅動型的員工培養成為干部。干部特別是中層干部，不僅僅是要做領導，還需要做執行，他除了要擁有足夠強的自我驅動能力外，還要驅動整個團隊成長，如果自我的驅動欲望弱，能力差，是很難帶動一個團隊去執行的高績效任務的。

三、中層干部的角色定位及主要工作

中層干部作為承上啟下的一個團隊，是公司運營成功的關鍵。中層干部能力強、敢于擔當、善于擔當就會成為整個公司具體工作執行的重要引擎。反之，如果中層干部的角色定位出了偏差、錯位，整個公司的執行力也可能卡在這個中間環節，導致工作“上不來，下不去”，成為公司工作的“瓶頸”。

中層干部角色錯位的三種表現：

1、領地意識

有些中層干部負責某一板塊業務時間久了，很看重自己的級別，很有優越感和控制欲。自認為這個業務板塊，就是他自己的領地，不允許更高級的領導插手他所分管的業務，有時把自己負責的業務板塊置于其他配合業務版塊之上，要求別的業務版塊支持很多，而自己業務版塊配合別人的卻很少。

同時，對自己部門的工作，喜歡一個人說了算，不允許部門團隊成員主動跟其他團隊成員溝通，也不重視團隊的能力和智慧。

2、民意代表或意見領袖 

日常工作中，公司或高層管理者委托中層干部履行管理職能，所以中層干部就要對公司和高層管理者負責。但是有些中層干部經常因忽視負責而犯錯誤。特別是對公司企業文化以及公司相關制度管理方面，沖突的表現就更加普遍一些。一些中層干部為在工作中深得下屬的信任和支持，有時候更加表現出來意見領袖和民意代表的特點，處處站在下屬的立場上意氣用事，向上級領導提出不合理要求，不自覺將自己定位為意見領袖或民意代表。這就會讓公司的文化灌輸以及執行力的貫徹落地造成阻礙。

3、把自己當成普通員工

有一些中層干部，只把自己當成普通員工，基本不發揮作用，把自己當成“傳話筒”，不敢擔責，不想也不善于調動部門員工的主動性和積極性，對于中層干部需要發揮的帶頭組織管理的作用更沒有做到位。有些干部“不求有功，但求無過”以“混”的方式做成了“官僚”，僅僅是憑自己的一些經驗和資歷，而不是靠能力來推動工作。當然這種現象在一些大型企業或國有企業當中比例會更多一些。

以上中層干部角色錯位的三種表現，雖然不具有普遍性，但是偶爾為之或個別為之，也會形成示范效應和破壞效應，對公司整個干部隊伍的管理造成負面影響，從而影響整個公司的業績。中層干部合理的角色定位，有以下7個方面；

中層干部的7個角色定位：

中層管理者是組織的中堅力量，兼有下屬和領導的雙重身份，一方面作為下屬在組織完成上級交給的各項任務的同時，也在領導下屬進行工作，另一方面作為管理者，在帶領下屬完成本部門工作的同時，也在接受上級的領導。所以中層管理者有以下7項角色定位：

1、規劃者

中層干部要明確知曉公司的整體戰略，這得讓本部門的工作始終保持與公司戰略一致有極大的幫助。同時，中層干部還需要牢記所在部門年度工作目標，能根據目標制定具體的執行的計劃和實施戰術，并將總目標分解到每個人。

2、執行者

中層干部要明確團隊及各崗位員工的職責，并準確傳遞給基層的每一個員工，嚴格執行工作標準，認真履行崗位職責。所以對于中層干部來講，明確的職責和工作要求是他們履行好角色職責的基礎。建立和完善員工的崗位職責和工作要求也是中層干部的一項基礎內容。

3、問題解決者

當一個問題發生的時候，中層干部首先要思考問題該怎么辦？而不是簡單的把問題上交。中層干部要把職責范圍內、權限范圍內的問題解決掉，如果超過了自己的能力范圍，你要為上級提供問題解決的方法和方案。

4、模范者

中層干部是自我驅動、自我成就欲望最強的一個團體。自我管理并使個人與公司共同成長，保持個人成長速度跟上企業的進步速度，通過良好的自我管理為下屬樹立榜樣，起好帶頭作用。

5、監督控制者

中層干部作為一個管理者，應該不斷建立管理體系，嚴格執行管理制度，要不怕得罪人，嚴格管理、有效監督。

6、領導者與績效伙伴

成為團隊的核心，領導一切，無論是你的處事風格還是思維模式，中層干部都要成為一個領導者的樣子。同時作為與員工一起的績效共同體，與員工也是平等的關系，你的績效依賴于他們，他們的績效依賴于你，中層干部還需要從下屬的角度考慮問題，及時幫助下屬制定績效改進計劃提升能力。

7、教練員

作為下屬的領導，不僅要帶領下屬完成績效，提升他們的收益。更重要的是在工作過程中，幫助提升下屬的業務知識、技能和工作能力。從這一點上看，中層干部就是教練員。

中層管理者的5大時間節點管理工作

作為管理者又作為執行者，中層干部的主要工作可以說分成三個類，有例行工作、問題工作和創新工作。

（1）例行工作，對于中層干部來講會花去20%左右的精力，這些工作主要是對例行工作的驗收；

（2）問題工作，大約會占中層干部60%的時間精力，對工作當中發生的問題，他需要分析查找根源，提出解決方案及需要的資源準備，并且協調相關的部門，以獲得這樣的支持和資源；

（3）創新型的工作，大約會占中層干部20%左右的精力，對于這些創新型的工作以及工作流程性的工作，不斷的進行優化，并把它建立成可操作的程序，這也是對工作流程負責任的一部分，工作是對一個管理者的基本工作內容。

中層干部具體要做的管理工作，從以下5個時間節點規劃主要工作內容：

1、每天應該做的工作：

(1)掌握當天的工作成果，并規劃確認明天的工作內容。

(2)自己和下屬都要養成在規定時間內完成工作任務的習慣，檢查員工是否完成工作。

(3)記錄當天工作中值得注意的事情以及發生的問題。

(4)記錄對公司和本部門有直接相關的情報。

2、每周應該做的工作：

(1)掌握本周的工作成果，并規劃確認下周的工作內容。

(2)對業務管理的自我檢查進行評分和反省。

(3)記錄并評價“引人注目的部下的行為”。

(4)整理本周發生的問題，并提出解決問題的措施。

(5)確認直接上級領導對下周的工作安排，然后對本部門下周的工作計劃進行富有彈性的重新評價或做出必要的調整。

3、每月應該做的工作：

(1)掌握本月的工作結果，確認并規劃下月的工作計劃。

(2)做好對下屬員工一個月的工作評價記錄，并根據需要與下屬面談。

(3)與上級溝通并交流工作信息以及相關的資訊。

(4)對業務上和管理上的自我檢查進行月度評價。

(5)對經營計劃和方針的變化以及完成計劃的狀況進行研究和確認。

(6)與其他部門的管理者保持聯系。

4、半年應該做的工作：

(1)確認部門半年業務計劃的完成情況，存在的問題及解決對策。

(2)對下屬進行例行的人事考核指導及個別指示。

(3)根據公司年度經營方針和本部門半年的實際業績，修訂本部門下半年的業務計劃和調整每個下屬的工作目標和任務。

(4)反省總結自己。

5、一年應該做的工作：

(1)對一年的業務計劃完成情況進行檢查，并探討執行中的問題和改善對策。

(2)制定下一年度本部門負責的業務計劃，參與制定公司的中期計劃。

(3)對下屬進行例行的績效考核、指導和個別指示。

(4)重新評價和修正提高自己管理能力的長期目標，設計下一年度的能力開發計劃。

(5)評價本公司在市場中的地位，對標分析同行同業的業務及管理，找差距。

(6)做好來年的部門建設（組織結構，部門職責，企業文化等）、目標、成本預算以及資源分配。

四、中層干部的6大習慣

中層干部的工作態度和工作水平，在一定程度上決定著基層員工的業績效果以及對公司的信心和歸屬感。他們的工作做好了，就能成為一個公司的中流砥柱，推動公司朝向預定的方向健康發展。也只有把工作做好了，中層干部的履職以及存在價值才能更好體現出來。中層干部要履行好職責，養成以下5個好習慣，將有更好的幫助。

1、“勇于擔責，不盲目攬責”的習慣

勇于擔責，就是不能什么事都去請示領導怎么辦，也不能什么事都讓下面的人自己看著辦，一出事就把自己撇干凈。對于那些什么事情都往下壓、往下屬身上推的中層干部，時間一久，不但領導會懷疑其能力，員工也會鄙視其人品，其結局可想而知。

強調尊重領導、強調執行力，不是什么事都問領導如何做，然后按領導說的去做，而是指在執行領導指令時要主動想辦法解決遇到的問題;

強調發揮下級的主動性，不是什么事都讓他們自己看著辦，而是要幫助、指導并和他們一起想辦法解決問題。

勇于擔責是責任感的體現，但不分青紅皂白什么責任都往自己身上攬卻是一種盲目的、愚蠢的行為。但在一些公司里，恰恰就是有一些人為了突出自己，為了討好上級或下級，總喜歡盲目攬責,比如把上級犯下的和自己無關的失誤攬到自己身上，在上級面前無原則地替自己的下屬“擋***”，前者會讓人覺得有阿諛之嫌，后者會讓下屬工作更加不負責，因為他知道有你在幫他擋著。而無論是前者還是后者，其結果都擾亂了公司的正常工作程序，造成人為的關系緊張，這樣反而會降低工作效率，喪失自己存在的價值，影響整個公司的績效和自己的晉升空間。

2、“系統思考與進一步確認”的習慣

中層干部往往是負責某個具體業務板塊的工作，如果埋頭做事情的工作時間太過于飽滿，而忘記了抬頭看路進行全面系統思考，很容易造成具體業務工作與整個公司戰略工作，整體工作脫節而有偏頗。

對中層干部來說，工作不能走一步算一步,不能為了完成任務而完成任務,要通過事先的全面思考，在工作開展之前把可能出現的問題和困難及解決方案考慮充分，執行過程中及時解決執行過程中遇到的問題和困難，這樣，就不至于在工作中被突然出現的問題和困難嚇倒，就不至于一出現問題和困難就去請示領導，或是把問題和困難推給下級。

有必要多說一句,有些中層干部可能覺得文件已經寫得很清楚了，大家一看就能看懂，或是認為會議布置時大家沒有異議，工作就沒有問題。事實上，許多人拿到文件時可能還是一頭霧水，根本不知道會遇到什么問題，礙于面子和為了能讓會議早早結束，于是就說沒問題。而且在下屬看來，工作中會遇到什么閑難是安排工作的人首先應該考慮的。所以，中層干部一定要清楚地認識到：你認為寫或是講清楚了，不代表大家都看懂聽懂了，會上沒有疑問和異議不等于大家真的理解了。中層干部崗位的作用和價值就是幫助基層群眾解決工作中可能遇到的問題和困難。因此，中層干部必須在工作開展之前有個系統全面細致的思考，養成與領導“進一步確認具象工作”的好習慣，以確保工作能按公司、領導以及自己的預期“做好”。

3、“主動溝通”的習慣

一方面，中層干部要主動加強和其他部門之間的溝通。

比如某項工作需要其他部門支持、配合，中層干部就要提前和其他部門溝通、協調。涉及的部門較多時，要召集這些部門有關人員碰個頭，坐在一起開個協調會，把各自的任務、職責落實清楚。

不要事到臨頭才給其他部門說，弄得其他部門措手不及。也不要認為上級部門的支持、同級部門的協助配合是天經地義的。某項工作有牽頭部門和配合部門，牽頭部門要牽好頭，配合部門要主動思考、主動配合，但這不等于不需要事先的溝通和協商。畢竟，每個部門都有自己的主要工作和系列安排，不可能在那里等著為別的部門提供支持和配合。主動溝通是中層干部的又一個好習慣。

另一方面,中層干部還要正確對待下屬反映的意見和建議并通過溝通及時反饋。

所謂正確對待，就是不要害怕，更不能制止下屬提意見、反映問題。

所謂及時反饋，就是指要第一時間找到意見和建議的源頭(提出者)，了解清楚他們為什么會提這些意見和建議。對于因我們工作沒做到位而提出的意見和建議，要虛心接受并積極改進；對于因溝通不到位而引起的誤會，則要耐心地解釋清楚。正如前面提到的中層干部在安排工作之前的解讀一樣, 對工作的布置、安排是否清楚，不是中層干部說了算，而是具體執行任務的人說了算。

同樣的道理，對意見和建議的解釋是否到位，也不由中層干部說了算，而要以提出意見和建議的人是否清楚為標準。他們聽清楚了才是真清楚。否則，他們下次還會提。對于個別錯誤的意見和建議，不僅要指出，而且要當面批評。

主動溝通只是一種要求，還要注意溝通的效果，真正體現中層干部存在價值的應該是溝通的效果。如何讓溝通有效果呢?就是要做到工作布置的具體性和重點工作的重點關注。

干部布置一般工作時，可以以書面的方式把工作任務解釋清楚，也可以以開會的方式面對面溝通。比如布置工作的會議，就需要在會上讓大家知道工作任務是什么、為什么要做這個工作、怎么做這個工作、重要時間節點有哪些、具體要求有哪些等，而不是書面文件一發就不管，或是要求說完任務布置完就散會，要耐心聽取員工的意見，耐心細致地解釋。

對一些重要工作的安排，還需要把骨干員工組織起來，反復強調工作的重要性以及具體工作的細節，對各個細節都要進行更深入的溝通和交流。在具體執行的過程當中，干部需要參與其中，你在執行過程當中，對員工反饋的問題、難點保持更及時的研討和解答，以促進整個工作呢良性進展。

4、“服從與提升認識”的習慣

中層干部的職責既不是除了布置任務什么事都不做，也不是什么事都一個人去做，而是要帶動本部門人員一起努力把工作做好。因此，對于公司的決定和工作安排，自己首先要主動學習、認真領會，然后及時告知并組織本部門人員學習、領會。正是因為中層干部有自我認知和帶領整個團隊學習領會的職責，對于上司和公司決定的事項或工作安排，一定有整個公司的整體安排甚至于戰略思考，對于中層干部和執行部門來講，有時候是很難站在更高層和公司戰略層面觀察整個工作計劃的。

所以中層干部，在這個時候就需要有服從意識，就需要有提升認識的自我要求，只有自己提升了認識，才可能帶領整個團隊提升認識，從而更好的執行整個公司決定和工作安排。

中層干部如果做不到這一點，對整個公司的戰略甚至公眾安排，不是不服從，從自己的本位主義來思考整個公司的，工作計劃，就已經違背了整個公司安排這個中層干部職位的初衷。如若是這樣，中層干部就沒有履行好自己的職責。

從這個層面上講，“服從與提升認識”不僅是中層干部的習慣，也是中層干部的職責要求。

5、“凡事有計劃有總結”的習慣

“凡事預則立,不預則廢”，中層干部要制定本部門的年度重點工作計劃、月度重點工作計劃，甚至每項重大活動的方案,將它們列出來并擺在自己的案頭上。這樣做，一是能使自己的工作更有目標性、計劃性；二是可以讓自己清楚地知道哪些工作需要其他部門配合，提前找其他部門溝通，獲取支持；三是不管臨時工作如何多，都能讓自已及時回到計劃中的重點工作上來。否則，就可能疲于應付差事，被工作事情和壓力牽著走，工作就不再從容了。

每一項工作做完了以后需要有個總結，有個復盤。把工作過程當中發生了一些節點的事情，重要的事情總結出規律出來，以幫助自己，積累經驗提升能力。

凡是有計劃有總結的習慣，其實是一個人只有能力提升的一個好習慣，所以對于中層干部來講這項能力更加顯得重要。

6、“培養下屬”的習慣

中層干部的職責既是領導者，又是執行者，而在具體工作過程當中，很多中層干部忘記了自己的領導角色，更多的參與去執行。結果是事情和任務也許完成了，但更多的是由中層干部完成的，而不是中層干部帶領下屬一起完成的，這就讓很多下屬，并沒有通過實踐工作得到更好的培養和鍛煉。

中層干部要有意識，通過具體的實踐工作讓下屬盡快成長起來。中層干部要對下屬不越位，做到三不：不包辦、不代替、不攬權。放手讓下屬去辦，要調動其積極性，但又不要失控，不要放任。這就要很好地掌握一個度培養員工，通過適應員工能力的授權，讓員工在工作過程中能力逐步得到提升。這樣，整個團隊的能力才會逐步得到進步，組織團隊才能更好的得到發展。

以上就是我們今天主講的內容，現在做一個總結：

首先，我們從中層管理者的軸承效應，談到中層干部的承上啟下的作用，以及作為上司的助手和執行者的多重身份。

其次，我們談到中層干部的來源，應該基于企業自我的培養。我們在培養自己的干部隊伍的時候，要選拔那些認同公司價值觀，在工作過程中有業績產出的那些員工作為培養對象。同時，我們也提到讓那些已經有業績產出的員工來培養后備干部，甚至形成師徒制，對公司團隊干部團隊都有很好的幫助。

第三，我們談到中層干部的角色定位和主要工作。

角色定位方面，我們常常有一些錯位，比如說，領地意識，意見領袖或民意代表，把自己當普通員工等等。

中層干部的7種角色定位，規劃者、執行者、問題解決者、模范榜樣者、監督控制著、領導者與績效伙伴以及教練員。從7種角色來看，中層管理者呢，確實是中堅力量，我們說他是肩負的責任、頂著指標、傳承文化、組織執行、激勵團隊、自我還需要提升，有時候還挨著板子，由此可見一個公司對中層干部的“依賴”，當然是所謂的依賴，由此也看出中層干部對一個組織的重要性。

根據中層干部的7種角色定位，我們也提出了5個時間節點的管理工作，這里我就不再重復了。

最后我們，提出了中層干部要履行好職責，肩負好既做領導又做執行者的效用，我們提出了中層干部的6大習慣，這些習慣其實也跟我們的角色定位息息相關的。

我想，我們的管理者，如果都做好了我們的角色定位要求的任務，也養成了作為一個中層干部應有的習慣，并一直努力行動。那一定會成為一個稱職的、業績顯著的企業中間力量。

（全文完）