最近，視頻《后浪》在朋友圈內現象級刷屏。

不管大家是“內心澎湃”還是“雨我無瓜”，后浪已經閃著光立于潮頭。

而前浪更應思考的是：越來越多的90、95后“后浪”步入職場，這些新生代的生活環境和教育背景已經與之前的員工有了本質性的差異。如何才能發揮他們的作用，讓新生代員工實現更大的價值呢？

“后浪”的管理，需要從以下四個方面入手。

一、發揮領袖影響力

新生代員工需要施加的是影響力而非管理，領袖就能起這樣的作用。因此領導者面對90后、95后員工的時候，需要釋放領袖的魅力。領導者需要做的是和他們達成價值觀和使命的認同，而不是上下級關系的認同。這就要求領導者能夠溝通使命和價值觀，而不是溝通工作內容。

如果領導者僅僅是和90后、95后員工溝通工作的話，取得的效果反而是不好的。為什么？因為他們可能在專業能力或者管理能力上比你強，而且他們天天在做事情，你的意見或者建議不見得對他們有幫助。

為什么他們會接受你的影響呢？就是因為你能在價值和使命上和他們形成認同。對于90后、95后員工來說，這些才是真正重要的東西。

今天很多公司給了90后、95后員工很好的待遇，但是他們的離職率還是很高，是因為他們只是看到了工作，沒有看到自己的未來；同時，對于未來的溝通，他們沒有參與其中，這需要特別改變。

比如，在新員工成長培訓中，可以通過讓新生代員工為自己舉辦新人歡迎會，在公司的成長框架下，與自己的領導一起制定成長目標和計劃，讓新員工的離職率大幅下降。這就是讓90后、95后員工融入公司的價值觀和愿景，并且具有參與感取得的效果。

二、關注個體的需求

90后、95后的新生代員工需要關注到他們的個人需求和成長，企業必須以獨立的、個體的認知來處理與他們的關系。

很多管理者并沒有很好地做到這一點，但是如果沒有個人的真切的關心，很難達成90后、95后員工和組織目標的一致。處理不好，會使得這些人才偏離組織的目標，帶來更困難的管理問題。在管理的實踐中，很多管理者并沒有真切的對于下屬的個體認識，對于組織的標準和目標可以清晰地理解，但是對于個人的標準和目標理解得就不夠。

企業的人力資源部門所關注的是組織績效和個人行為的關系，并沒有更多地關注到組織績效與個人目標之間的關系，這樣就導致了組織目標凌駕于個人目標之上的情況出現。一旦個人目標和組織目標有差異，管理者很有可能會忽略了個人目標，從而導致核心人才的流失。因此，領導者需要特別關注到每一個人才自身的需求，而不是人們的共性需求。

同時，實踐告訴我們， 90后、95后的新生代員工具有自我實現目標的能力，有多種需求而不是單一需求，這就更加需要領導者理解其個性而非共性需求。

三、放權試錯，事后復盤

作為管理者，千萬不要什么事都自己做，而是盡可能的放權。

有些在創業的老板，覺得每天身心俱疲。因為他無論做什么事，都喜歡自己干，就是不肯放手。

問他：“為啥啥事都自己做呢？”他說：“別人做我不放心啊，做得不好我還得改，不如我自己來呢。”

……不肯讓別人犯錯，那恭喜了，以后事情就全交給你了，還招人干嘛？

正確的做法是把自己的任務拆解出來，分給團隊做，并幫助TA做得更好，然后也教下屬學會拆解任務給TA的下屬。

新生代喜歡自由，所以更要讓他們自由去測試、試錯和實驗，錯了沒事，事后復盤。

更重要的是，管理者要明白并且遵守一個PDCA（Plan、Do、Check、Action）的原則。

說白了，計劃、執行、復盤、再計劃、再執行、再復盤。剛開始失敗不重要，后期迭代就行。剛開始成功不重要，要懂得能夠復制。關鍵是，這是一個連續性的動作，而不是每一次重頭開始。上一次的結論必須要落實到下一次的活動上。所以如何把結論記錄、沉淀、落實是很重要的問題。

所以盡可能要建立SOP（標準操作程序）和迭代文檔，把經驗總結和沉淀，這樣那些試過的錯就會變成不可替代的寶貴經驗。

四、物質精神、雙重激勵

對于70后和80后員工，多數企業通過薪酬福利激勵政策便能夠達到良好的鼓勵目的。但是，這樣的激勵政策用在90、95后員工身上效果并不理想。主要原因在于他們對于物質的追求遠遠低于其他年齡段的員工。90、95后員工的生活壓力相對較小，他們崇尚的更多是尊重和認同，而非簡單的物質刺激，而且喜歡即時性激勵。

由于90、95后員工更加重視自尊需求和自我實現需求，因而公司在在保證物質激勵的同時，應更注重精神激勵的作用。在90、95后員工的薪酬發放方面可采取整體報酬的策略，在為其提供傳統的貨幣化的薪酬和福利之外，應該更加重視工作生活平衡、績效與認可、發展與職業機會這些非貨幣型的報酬。

90、95后員工普遍討厭加班，他們把工作看作起生活的一部分，強調享受工作，而不是讓工作成為生活的負擔。管理者應該讓他們聰明工作而非辛苦工作，即花盡量少的時間充分運用個人智慧做出好的工作業績，而不是花大量時間完成任務。

由于90、95后員工的自尊心極強，他們十分需要得到他人的認可，因而管理者在平時應及時對員工進行認可激勵，這相當于支付給員工的“心酬”，它帶來的激勵效果往往比貨幣報酬還要好，不僅能夠提高員工的工作滿意度，還能增強員工對企業的忠誠感。

新生代員工的管理實踐案例

H公司是一家生產型企業，擁有47.7%的新生代員工，他們的特點包括：重視自我、淡化權威、厭惡規則、渴望認可、思維多元、追求工作和生活的平衡。

H公司對新生代員工管理的背景和邏輯理解如下圖所示。

新生代員工管理的背景和邏輯  

在對新生代員工進行管理的過程中，H公司總結出一套方法體系，框架如下圖所示。

新生代管理模型

其中“六化管理”在實踐中取得了非常顯著的成效。

工作生活化：鼓勵社交工具在工作中廣泛運用。非正式溝通、非權威溝通占主導。跨部門、跨職能、跨登記鏈接。

管理融入化：淡化權威、雙向溝通、共同生長。

輪崗制度化：復合型人才培養、藍領職業發展路徑設計、能力矩陣推廣多技能工人。

激勵多樣化：現金+非現金福利，個性化激勵、游戲化激勵制度。

輔導個性化：雙導師制度，包括工作導師、生活導師。

團隊虛擬化：精準匹配、高效便捷、虛擬會議、主題多元。

新生代員工管理的一個實施亮點是藍領發展計劃。如下圖所示，取得了良好的成效。

藍領發展計劃

總結：90后即將成為企業的主力軍，95后的員工將大量涌入企業。他們天馬行空的想法，和敢想敢做的魄力，都能夠推動企業更好地發展。學會與“后浪”相處，是很多“前浪”需要學習的地方。