“員工是一名也好、兩名也好，從錄用的那一刻起，就要對他說：‘我就依靠你了！’”，這是在《領導者的資質》一書中稻盛和夫先生所寫。

稻盛和夫在創辦京瓷后不久，他就利用各種機會，敞開胸懷，積極地向員工講述自己的想法，講述公司該如何發展。

他認為：“我這么做，就是因為我把員工當作了共同經營的伙伴。既然是我的經營伙伴，就必須讓他們理解我的想法。”（摘自《領導者的資質》，機械工業出版社）

在讀稻盛和夫先生的著作時，對其工作方式最大的感觸是他的用心表達，能夠毫不掩飾地對團隊輸出自己的期望和認可。

“我就依靠你了”這句話在許多平庸的領導者看來似乎在示弱或者丟臉，但這種態度才是構筑公司內部正確人際關系的第一步。

老胡認為，優秀的領導者應該要像稻盛先生這樣向團隊“表白”，尤其在設定了較高、較難的戰略目標時，領導者就更要意識到這不可能由一個人或少數人來完成，一定要詳細“表白”目標的意義及實現的路徑，得到他們的積極反饋，從而才能集聚團隊的力量。

經常聽到企業領導者們抱怨下屬不理解自己的戰略構想，無法積極主動地去行動，導致無法落地，無論是開會的方式，還是設定KPI落實責任的方式，似乎下屬們都沒有理解目標的重要性，一臉的麻木和被動，習慣了“用鞭子抽一下，才動一下”。

但問題是，作為領導者的你希望下屬激情燃燒時，是否反思過自己，你真的讓他們理解了嗎？你投入了多大的熱情來傳遞自己的想法或目標呢？

但老胡所講的“表白”并不是簡單聊天，或者啰里啰嗦地跟團隊談，要真正產生激勵作用、激發團隊力量的“表白”還需要若干的技巧，本質上是領導力的體現。

把“你們”變成“我們”

領導者的“表白”，首先發揮威力的地方就在于建立共識，將“你們”要做的事變成“我們”的事，將上下級關系變成“我們”的關系。

尤其是多數企業在收購時，都將眼光聚焦在那些看得見的“核心資產”上，卻容易忽略人心，包括了不安、迷惑、懷疑等等，最終導致合作的結果不佳。

任正非先生就是擅長使用“表白”來塑造團隊的高手，在華為收購港灣的時候，這些人曾經離開華為，曾經互相競爭傷害，面臨回到原有團隊的尷尬，他的講話徹底打消了員工們的疑慮:

 “我代表華為與你們是第二次握手了，是真誠歡迎你們回來的，如果我們都是真誠地對待這次握手，未來是能合作起來做大一點的事情的。在歷史的長河中有點矛盾、有點分歧，是可以理解的?；茧y夫妻也會有生生死死、恩恩怨怨，豈能白頭呢？

只要大家是真誠的，所有問題都可以解決。從現在開始，前半年可能輿論界對你們會有不利的地方，但半年后，一定是十分正面地評價你們的行動。所以你們不要擔憂華為的員工如何看這個問題，在你們回來工作時，也會有一些不舒服的地方… …

你們開始創業時，只要不傷害華為，我們是支持和理解的。當然你們在風險投資的推動下，所做的事對華為造成了傷害，我們只好作出反應，而且矛頭也不是對準你們的。

你們走的時候，華為是十分虛弱的，面臨著很大的壓力。包括內部許多人，仿效你們推動公司的分裂，偷盜技術及商業秘密。當然真正始作俑者是西方的基金，這些基金在美國的IT泡沫破滅中慘敗后，轉向中國，以挖空華為，竊取華為積累的無形財富，來擺脫他們的困境… …

我們之間真正的出路是重新走向合作，我代表EMT團隊，會真誠地處理這個問題的，不要擔心會算計你們，也會合理地給你們安排職位的，不光是幾個，而是全部… …

非常歡迎你們加盟，我來見你們就是讓你們放心，我們沒有什么彎彎繞，我們也不糾纏歷史。我們面向未來，在減少矛盾的情況下，加強溝通，達到相互信任。

公司處在全球歷史性大發展的時期，如果你們想通了，雙方工作小組也能達成一致，你們的回歸將對中國科技史都是一項貢獻。不一定會說你們輸了，我們贏了，應該說我們是雙方都贏了。如果華為容不下你們，何以容天下，何以容得下其他小公司。”

這是一次非常具備格局的講話，更是一位企業領導人的內心“表白”，李一男創辦港灣并和華為競爭帶給任正非及華為的傷害是非常大的，精神上的傷害遠遠大于商業上的惡性競爭傷害。

但在這份“表白”里可以看到，任正非將問題說的很清楚，講事實擺道理，對可能出現的問題絲毫不回避，但展現出了誠意和包容，尤其是最后一句話，真正讓這些心懷擔憂、猶豫不定的港灣員工愿意重新回到華為的懷抱，成為“我們”的一份子。

證明你有多需要團隊成員的參與

傳統的領導者在講述目標時，是以一種發號施令的方式希望團隊成員對此服從，讓對方感受到的是以領導者自我為中心的想法，這不是“表白”，而是單方面的宣貫，長此以往，領導者會付出非常高昂的代價，團隊成員坐在一個會議室里，卻只有一個人在思考。

《原則》的作者瑞.達利歐非常注重在談話時團隊成員的參與，他認為：“獨斷專行的管理者沒有自己的班底，也就是說他的下屬沒有自己的觀點。如果你發出太多的指令，人們可能會有怨言，對你的命令陽奉陰違。你對聰明人施加的最大的影響，來自持續的就真實情況和最佳決策去求取共識，這樣你們追求的是同一個目標。”

老胡用“表白”這個詞語就是想提醒領導者們，你要讓團隊一起充滿激情地去實現目標，就要有戀愛追求對象的心態來表達你的想法，目的是要獲得對方的認可，并走到一起去，而不是強迫對方跟自己走。

在一家公司的戰略研討會上，總經理洋洋灑灑對自己設想的戰略轉型講了足足70分鐘才停止，問大家有什么意見，一位中層站起來問：“產品轉型需要把握行業發展趨勢，這一方面我們還沒有做過專項的研究，立刻開展產品開發會不會有風險？”

總經理臉色立刻嚴肅起來，盯著對方說道：“這不是你們考慮的問題，行業發展趨勢我還不清楚嗎？我不清楚怎么做這么大個公司？剛才給你們講這么久不是對趨勢的理解是什么？你們把細節做好，配合執行工作做好就行了。”

接下來不再有人發言，總經理也滿意地宣布散會。

這不是良好的領導者“表白”，總表現出自己“無所不能”、其他人做的事都是細枝末節的感覺，團隊成員是不會產生主動性和創造力的，這種方式下話說得越多，效果越差。

“表白”也要保護好自己的內心

還有一些領導者存在這樣的疑惑：自己很注意團隊成員的參與，也沒有獨斷專行，充滿激情和耐心地與成員交流，希望他們理解自己提出的目標或方針，但自己的激情卻很容易被潑冷水。

畢竟不是每個想法都已經經過了詳細論證，領導者也需要獲得正面的回應，從而激發動力去將想法變得更加可行，甚至行動步驟。

老胡經常講，領導者一定要學會保護自己的內心，當你想到一個好的方向或策略，情緒高漲，召集公司相關人員討論時，是要聽取客觀意見，還是希望獲得大家的回應，讓他們也感到有意義呢？

如果是后者，你為什么還要叫上那些態度冷淡的人、不容易對新事物產生思考的人、對情況不了解就喜歡高談闊論的人呢？

領導者的“表白”一定要分階段、分對象，盡量讓自己內心不受到負面的影響。

稻盛和夫先生也遇到過這樣的問題，但他提出了解決方案，按照“樂觀構想、悲觀計劃、樂觀實行”的程序來進行新工作的推行。

他認為在談論新構想的時候，往往是大體思路，還沒來得及仔細驗證推敲，如果聽到否定意見，會很容易澆滅熱情。

于是采取“樂觀構想”，讓那些愿意擁護自己想法，總是能被點燃激情、爽快率真的人來進行討論。他們總是會給領導人這樣的回應：“這個想法真有意思，我們趕緊干吧。”

老胡一直對目標是這樣的看法，至少一開始想起來要覺得“美”，否則還哪有挑戰的勇氣去做呢？

當然太過于樂觀而沒有謹慎的思考，就會容易失敗，因此這個時候就需要推敲具體計劃，也就是進入稻盛先生所講的“悲觀計劃”階段，徹底思考所有的條件和因素，反復調整優化，甚至有可能推翻之前的想法。

這個時候就需要很冷靜、甚至總是從反面來思考問題的人參與，此時的領導者“表白”就是要接受他們的質疑，列舉很多不利的情況，并逐條去解決，這有利于提高實現目標的可能性。

最后進入實施階段，則挑選執行力強的人，不管條件如何，堅決地向前推進。

領導者要成事，必須要通過“聰明”的安排來保護自己的內心，不要一股腦地“表白”，卻被雜音所干擾。

優秀的領導者之所以“表白”有效，并不是簡單溝通或者開會宣貫，而是取決于他們長期工作中的努力，讓團隊成員產生極強的信任感，并愿意跟隨。

通過“表白”讓團隊一起成事，是企業領導者的重要工作之一。

管理，并不是管理者的專利。

每個人都應該學管理，因為它包含了你職場中所有可能遇到的情況應對之法。