一家提供教育服務產品的企業，已經連續虧損兩年，老板舉起了變革的旗幟，號召全員營銷，大會小會都強調以業績為導向，要求不論前后端人員都要主動開發客戶。

老板覺得這個變革是對的，他認為只有每個人都積極地傳遞產品信息、推廣業務，公司才有希望，尤其產品開發人員是最懂產品的，如果他們也走上市場，很有可能起到奇效。

發起“全員營銷”變革源于企業業績不斷下滑、持續虧損的壓力，更是因為老板受到了一堂講華為公司管理的課程啟發，授課老師講到在2001年到2002年之間，華為發生過一次大轉崗，公司動員了300名研發干部轉崗到市場體系。當時中國處在2G朝3G過渡的階段，相關部門遲遲沒有發放3G牌照，國內市場的增長空間和發展速度大幅下降，華為公司2002年的業績壓力很大，就逼著要去海外拓展市場，這300研發干部轉崗是有些悲壯的，但的確加速了華為業務的全球化。

這位老板想，公司業績持續下滑，可以學華為，都還不用轉崗，只要所有人員有營銷意識，每個人都成為公司產品的推廣人，業績自然就會好。

但事與愿違，員工們都是表面答應，但沒一個人真的去做業務，技術人員提起業務就嗤之以鼻，員工之間談論最多的話題就是跳槽機會。

這家企業最終走向了倒閉，直到倒閉的那天，老板也沒想明白，為什么全員營銷沒有挽救公司，為什么員工們不主動參與變革。

其實答案很簡單，華為的基礎條件和這家公司不可同日而語，他只看到了一方面，沒有看到背后的系統支撐，包括文化、績效系統、產品與市場建設等等。

更為關鍵的在于人性，員工為什么對能夠挽救或者延緩公司失敗的“全員營銷”充耳不聞？答案是：不值得和看不到希望。

具體而言，自然是員工們認為這樣的不值得自己去嘗試，非營銷職能，尤其是專業崗位，為什么要做自己不擅長、不愿意做的事情呢，甚至耽誤專業。

企業里，業績自然是要靠團隊來實現的，但很現實的是，員工們發現老板要靠所有人都去推廣產品來獲得業績時，覺得老板在依靠他們時，反而沒有了希望，他們認為變革其實就是在提醒該跳槽了。

見過了太多企業的變革失敗，所以老胡希望提醒企業領導者要注意變革的時機和方式，以及變革的首要對象，這些方面的應用得當與否，決定了員工的參與度，也決定了變革的效果。

下面就這三方面簡單談一談。

第一，關于變革的時機；

絕大多數企業在沒有遇到邁不過去的坎時，是不會想到變革的，因此它們總在事情變得惡化時才想到改變，而這個時候往往積重難返。

優秀的企業總是在發展勢頭良好的時候就已經開始著手變革，在這種情況下員工們會處在強烈向上發展的氛圍中不斷優化和蛻變，而不是在一片哀嚎中悲壯地改變。

“居安思危”的效果要遠遠大于“居危思危”，員工們即使再怎么敬業，再怎么忠誠，他們也有自己的壓力，需要穩定的工作和良好的薪酬，絕大多數人能夠在看到企業處在風雨飄搖中的時候能夠爆發極強的戰斗力，當然，做老板的除外，因為你再不爆發也就沒機會爆發了。

我想要提醒的是，一定要在良性增長的時候就開始思考未來是否需要變革、什么時候開始變革，并著手開始準備，現在的良好狀態只是迎接未來風險的窗口期罷了，如果不小心采取了“躺平”的方式，必然面對危機。

變革不是救命稻草，它需要良好的時機，而這往往是在企業發展良好的時候。

第二，關于變革的方式；

對于規模性企業而言，多數應該采用循序漸進的方式，也就是試點后再普遍開展的變革方式。

雖然壯士斷腕的決心很大，但企業運營是有著強大慣性的，即使變革方向正確，但都不接受或者接受度太小，必然帶來失敗。

現在很多管理技術的推行也是如此，企業領導者如果沒有考慮全面推行所要付出的成本，沒有考慮合適的節奏，盲目全面推開，往往適得其反。

一家企業決定導入全面項目化，打破過去固有的職能和層級壁壘，董事長信心滿滿地停掉了KPI考核，親自開始抓立項和過程管控，結果項目和任務表格滿天飛，整個組織整整兩個多月啥也沒干，凈在應付各種表單模版。

事實上，這家企業的員工素質差異較大，很多基層人員甚至辦公軟件都并不熟練，填鴨式的培訓并沒有提升他們對項目管理的認知，突然多了很多要求，工作都不知道該怎么開展了。

如果先抓公司級重點項目，抓重點骨干的工作項目，恐怕效果又截然不同。

企業最怕的是變革不成，又退回原樣，這比不變革還要受傷。

當然，也有需要“西醫”式變革的情況，但這往往是發生在忽略變革時機，到了非革不可的時候，我們更希望企業的變革能夠從容、有序和可控。

絕大多數情況下變革的方式決定了勝負。

第三，變革的首要對象；

企業變革讓員工沒有興趣參與的最大原因，往往在于員工們發現變革只是增加了很多要求，或者老板有了新的要求，卻并沒有感受到企業在向好而變，并沒有感受到從上到下的變革，而只是對員工的要求變了。

這首當其沖的就是老板自己不愿意變革，他們僅僅把變革當作了一種管理手段，希望通過員工的工作模式和方法、流程等改變來獲得更好的市場表現，而自己卻沒有任何一點改變。

我經常講，企業變革，首先是革老板的命！因為任何一個組織的現狀，都代表了老板的意志和風格，去革員工干什么呢？首要對象是老板自己，如果沒有做好這個準備，沒有勇氣去對自己進行必要的否定和批判，那就不是企業變革。

我見過一些很早意識到互聯網經濟沖擊的傳統企業，他們早早提出了要做互聯網+，但卻一直沒有好的表現，不是沒有互聯網人才，更不是沒有進行相關投資，而是當老板的對互聯網運營都根本沒有一點了解，甚至沒有一點興趣。

老板的基因決定了企業的發展，變革首先是老板自己接受挑戰、不斷進化的事情。

員工有沒有興趣參與企業變革，能不能與企業同呼吸共命運，很大程度上取決于領導者如何實施變革，以上三方面以作簡單的提醒，望出現更多優秀的中國企業，尤其是中小企業，環境不易，更需學習。