一位上級跟我吐槽：有位下屬跟他犯沖，雖然工作績效還不錯，但就是管起來感覺費勁，很犟，工作的做法很多上級覺得不合適的地方，但好像也沒什么辦法，畢竟公司用KPI考核嘛。

他給我舉了個例子，把幾位新入職的員工交給這位下屬帶著實習，但他自己一忙起來，把新人整整一周都晾在辦公室不知道干什么。

問到這位下屬原因，他也不是不愿意帶新人，也不是態度不好，而是忙起來就覺得自己只需要為績效負責，別的事情根本顧不上，只要完成績效就好，其他的都屬于額外的，上級就是給自己找麻煩事。

其實這種現象很常見，雖然下屬的績效結果做到了，卻使得上下級的矛盾日益增大，逐漸積累了許多未來工作中的阻礙和矛盾。

絕大多數企業里都有這樣一句話：“以結果為導向”，其實問題往往就出在這里，單獨使用這句話的觀點，單單信奉只要有結果就好，短期來看能推動團隊完成績效目標，但長期來看會產生很強的副作用，老胡認為主要有以下三個方面。

1．讓管理者變得懶惰而失職

談到工作結果導向，必然提及目標管理和績效考核，但又有多少管理者真的學會了并且懂得目標管理和績效考核呢？人們往往把管理當作了下達目標和考核結果這兩個動作，甚至只要位居管理崗位就認為自己是懂管理的，這其實是一種懶惰的管理方式，最終會造成管理失職。

我們見過很多中小企業，在老板自己打拼（采購、質量、銷售等都自己一把抓）的時候快速發展，其實這個階段的成功來自老板自己的責任心和利益驅動，他們稍潛意識里認為自己是懂管理的，其實他們并不擁有發展到更大規模時的管理能力和經驗。

他們不斷地設定目標，并匹配各種考核，例如季度任務無法完成扣多少分，花費了不少心思來讓團隊能夠自行負責，能夠因為利益得失而圍繞結果努力。但往往事與愿違，隨著人員規模不斷擴大，績效卻不斷下滑。

為什么？管理絕對不是設好指標，然后獎懲措施一定就萬事大吉那么簡單的。一來絕大多數員工不會有老板創業時的危機感和責任心，二來他們并沒有感受到來自上級的支持，所有的結果都是要自己獨立干出來，如果獎勵多了是應該的，少了則會感覺是不公平。

如果管理者沒有意識到這一點，認為只要設定了有激勵的措施，員工們就會以結果為導向去干，那豈不是這個社會上成功的企業太多了？

一家企業的管理者很疑惑地問我：“胡老師，為什么我們提高了激勵水平，把業務員實現業績超越的提成比例提高了兩個百分點，但市場拓展還是沒有任何進步，員工積極性還是沒有提高呢？不是說員工不滿意企業，原因不外乎就是兩點：錢拿少了和受委屈嗎？我們提高了比例，也沒有讓員工受委屈，為什么沒有效果呢？”

這就是被一種結果導向思維給害了，誰說員工只要錢拿的夠，不受委屈就能產出高績效，就能長久地在企業干下去，就能夠不斷創新和突破的呢？

員工聽到提成提高了，開始很興奮，可是他們并不知道要改變什么、獲得客戶資源的方式能夠有什么變化、公司的支持在哪里？跑一段時間后，發現還跟以前一樣，反而覺得公司在畫餅，提高的東西根本也拿不到，自然也就沒有動力了。

還有一位在職場上擔任了十多年人力資源總監的人創業開餐廳，別人說餐廳很辛苦，他覺得是沒有用科學的管理手段，自己搞人力的，無論是崗位職責還是績效制度都信手拈來，投入資本后引入一個不錯的品牌，供應鏈有保障，沒有理由做不起來。

他給上到店長、廚師長，下到服務員、洗碗工都設定了詳細的崗位職責、每天、每周、每月的績效考核制度，也設置了短期的激勵政策，甚至對店長和廚師長還設置了中長期分紅計劃。

他花了整整兩個月時間準備這些，做完非常滿意，給全體做了數次培訓，然后自己就開始游山玩水，覺得一群人靠機制運轉給自己帶來收益的感覺太好了。

可惜，制度頒布后不到三個月，餐廳就難以維系了，每月的巨額虧損讓他不得不關閉店面，可他并不知道問題在哪里。

遣散員工之前，他也問了很多員工問題所在，大家都提出了諸多問題，他很詫異，這些問題不都是你們職責范圍內應該解決的嗎？可是大家面面相覷。

管理者的責任在哪里？你要結果沒錯，但過程是需要你來帶領的，正所謂計劃、組織、指揮、協調、控制，這些都是管理者應該要做的基本職能啊。如果你認為靠一個目標與績效制度就能讓團隊充滿動力，那就是在犯管理懶惰的病。

2. 讓團隊成員變得功利而不職業化

還有一位管理者跟我抱怨：幾位老業務員非常難管，報表不做，客戶資料不填，甚至周會都遲到或者請假，但是讓他頭大的是，核心客戶都在這幾位老業務員手里，而且他們每年都超額完成業績，這該怎么辦？

要知道，一開始公司成立之初，這些業務員可不是這樣的，大家都是非常聽上級的安排，各種工作都很到位地去執行了。

可是管理者為了快速突破業績，所謂的減少內耗，跟大家反復強調“以結果為導向”，甚至開會的時候說：“只要你們能實現目標，可以不把我放在眼里，你只要有業績，你就是爺，我當孫子都可以！”

不要以為這很夸張，老胡遇到過很多管理者在需要業績的時候，可以犧牲掉其他的一切，只要有結果，可以破壞制度、可以搞特例、可以有灰色報銷，可以用業績凌駕于任何部門之上。

的確，很多企業這樣的粗放式甚至是野蠻生長，可是這并不正常，某個階段適用，但你的核心目的是為了發展，既然從0到1這樣發展起來了，那么從1再演變下去時，如果沒有注意管理體系的相應調整，就會出現很多的問題。

很長時間以來，員工們已經被這種唯結果論的管理給帶壞了，都著眼于眼前利益，眼里只有KPI，其他都不重要，更談不上對組織貢獻和著眼于未來了。

一旦組織已經發展起來，管理者就會不再只求結果，而是開始有更多要求了，上下級矛盾就開始顯現：上級眼里的下屬不聽指揮，仗著工作績效而不把領導放在眼里；而下屬的眼里，上級變了，開始折騰我們了，以前不是這樣的。

這樣的企業里，大家并沒有坐在一起好好討論現階段和以前有什么不同，哪些做法需要改變，管理者也陷入一種痛苦的博弈之中：

業績好的員工，不聽話，對于各種管理要求都不能按時按要求完成；

而聽話的員工，什么報表啊、資料啊都保質保量，但就是業績不行。

這個時候，陷入一種奇怪的現象，你稱之為內卷也好，或者惡性循環也好，那些業績好的員工就會努力保持自己的成果優勢，對于經驗和技巧在組織中避而不談，變得“油條”起來，他們知道上級要業績，其他的不做也不能怎么樣。而業績不好的員工怎么努力都很難獲得業績的突破，公司里業績好的總是那么幾個人，那就把領導在意的工作做好以求安身立命，所以花更多的功夫在ppt和報表上。

也許上述所講有些極端，并不是每個企業都這樣，絕大多數員工都是敬業的，但不可否認的是，正是管理者只求結果帶來了一系列的問題。如果在快速發展階段或者一些特殊階段（例如空降管理者需要穩定局面時期）過后，沒能意識到需要轉變，且用正式的方式與團隊達成共識，就會產生巨大的矛盾。

沒有人能突然適應習慣的改變，好員工因為追求結果而變得不職業化是非常遺憾的，這種情況首先要從管理者身上找原因。

3. 上級對績優下屬的主要不滿之處

如果管理者信奉唯結果論，那為什么還會對績優的下屬存在不滿呢？

老胡想告訴所有的管理者和團隊成員，有工作結果并不意味著上級可以對下屬滿意。

上下級的矛盾多數并不是出現在業績是否達成之上，甚至很多上級個人而言更喜歡的是那些工作成果總是不太到位的成員。為什么呢？很簡單，矛盾在于做法。

很多時候，管理者想推行一些做法，但往往被掩蓋在了下屬對目標的“完成”之中，既然結果都做到了，管理者的想法和下屬的想法即使不一致，又有什么好談的呢？

這就是很多企業變革不成功的核心原因所在。

同樣做產品開發，以前只要有技術就能做好，看看前端發來的需求文檔，加班加點就能搞定。但現在公司發展提出了新要求，要公司每個層級每個職能都做到“以客戶為導向”，于是產品開發的部門負責人給開發經理和主管們的工作要求里多了一條：“每月參加一次產品經理的客戶訪談，了解市場動態和需求，由外而內地優化開發工作”。

這個要求很好啊，可是沒人去做，反正開發出來就行，大不了就再進行迭代。可是對于公司長久發展而言，公司的開發人員脫節市場需求，對市場問題不敏感，不論前端需求多詳細，都難以做出好產品。但一直以來，對開發人員的考核都是產品的交付情況，沒人在意這些要求。

上級覺得下屬雖然完成了任務，但做法就是不行，而且不尊重要求；而下屬就覺得上級閑得沒事找事，給你結果不就完了嗎？實在不行跳槽去別的企業一樣的干。

所以，即使工作結果有了，但如果關鍵做法沒有上下一致，領導會覺得不合心意、冒犯權威，而下屬會覺得增加麻煩，雙方產生矛盾。

認識一位感覺自己很冤的銷售經理，他的確是一心為公司業務著想，不僅業績突出，而且幾乎每個周末都在外地跑客戶，最長的出差一個月二十多天，幫公司拓展了數個異地市場，可是年終考評的時候上級并沒有把優秀名額給他，反而是給了業績遠遠不如他的人。

他感覺很不公平，憤怒地去找總經理說理，結果總經理的理由是：“你業績是很好，但我不能給你優秀，因為你出差太多了，費用太高，而且有時候客戶接待花了很多不該花的錢，雖然我都給你報銷了，但我覺得不好，要控制，否則你的業務利潤率都不高。”

這位銷售經理很委屈，他認為突破異地市場，一開始不舍棄一些利潤怎么可能。

實際上老胡也認識這位總經理，還跟他專門交流過這個問題，他的回答很實際：

“他跟我干了七年了，我們以前關系很好的，公司也不大，全靠業務人員拿業績，但這兩年有點飄了，很多時候超標的費用也不先打招呼了，他的業績的確是最好的，但做法讓我很不舒服，我看都不把我這個總經理放在眼里了。”

我想，銷售經理有自己的問題，這位總經理也有問題，想管又說不出口，擔心業績受影響就只能秋后算賬，他們其實矛盾不在于業績的多少，而在于做法。

一個組織里，有了目標，更為關鍵的是在思路和方法論上，上下級要取得共識。雖然本文的題目叫作“為什么工作結果做到了，上級依然不滿意？”，但并不是單指下屬有問題，或者上級有問題，而是作為上下級雙方都應該思考的一個課題。

對于下屬而言，需要具有職業化的工作成果交付，你與組織的關聯并不僅僅是交付結果，而是共同參與目標和執行，采取符合組織發展所需的做法。

對于上級而言，你必須學會科學的方法，而不是表面接受結果，內心卻暗自不爽，要知道員工受不得委屈，但管理者因為結果而積壓不滿帶來的后果更為嚴重。

如何發現唯結果導向存在的問題呢，其實還是要從管理下手，管理者要敢于告訴員工自己的要求和在意的關鍵點，在傳統的績效指標之外，共同確定關鍵的做法。

要知道，每一位下屬其實都希望自己的做法是符合上級期望的，達成共識會讓他們更加放得開地去工作。