高維君說：
很多人是盯著對手來做銷售的，他們的競爭理念是：打跑對手，單子就是我的。但當(dāng)你把主要精力都放在關(guān)注競爭對手的時候，你一定是一個跟隨策略，意味著你讓競爭對手在制定游戲規(guī)則，你只是跟在他屁股后邊跑而已。
來源 | 高維學(xué)堂《大客戶策略銷售》
主講 | 崔建中
編輯 | 高維君
在大客戶銷售中，如何看待「競爭」，決定了你采用什么樣的策略應(yīng)對競爭，所以站在制定策略的角度，我們有必要再深入分析一下對「競爭」的認識問題。
1
競爭是拳擊賽還是田徑賽？
先問一個問題，在你看來，你和競爭對手的關(guān)系更像拳擊賽還是田徑賽？
如果是拳擊賽，你的眼睛看著對手，而客戶是觀眾，站在觀眾的角度，肯定是希望比賽越激烈越好。
所有的客戶都是“虐待狂”，但是有的銷售也非常喜歡扮演“受虐狂”的角色。
比如競爭對手報了100萬，你說90萬，然后他報80萬，你再報價70萬……一來一往，像極了拳擊賽時雙方的反應(yīng)。
事實上，當(dāng)你把主要精力都放在關(guān)注競爭對手的時候，你一定是一個跟隨策略。
比如，競爭對手說，我的系統(tǒng)穩(wěn)定性強，你跟著說，我的系統(tǒng)從不崩潰。
你的本意是告訴客戶，我比他強。但是傳到客戶的耳朵里就是：你不如他！
再比如，偶然間聽說客戶和你的對手進行了一次技術(shù)交流會，你的第一反應(yīng)是不是也要迫使客戶與你舉行一次？你根本不管客戶要什么，其實這沒什么作用。
銷售不是一場拳擊比賽，并非把對手打趴下，就是銷售的勝利。因為你已經(jīng)偏離了客戶，也就偏離了銷售的本質(zhì)。
但是田徑賽不一樣。田徑賽看目標(biāo)，目標(biāo)當(dāng)然指的就是客戶。
一定要聚焦你的客戶！因為生意永遠是在你和你的客戶之間進行，而不是在你和你的對手之間進行。
2
如何重新制定游戲規(guī)則？
假設(shè)100米田徑賽，你起跑就落后了，你要怎么才能追上、才能獲勝？
很簡單，那就干脆把目標(biāo)換了，也就是說，一旦落后，就馬上直接換個賽道。
在銷售中，游戲規(guī)則是由客戶與第一候選供應(yīng)商共同制定的，第一候選供應(yīng)商圍著客戶轉(zhuǎn)，其他候選供應(yīng)商圍著第一個候選供應(yīng)商轉(zhuǎn)。
舉個例子。
這個單子的客戶非常特殊，他是我們競爭對手宣傳了10年的樣板客戶，按常理說，這樣的單子不應(yīng)該去碰。
但是當(dāng)時正好有一個好機會，客戶和競爭對手關(guān)系最好的TB(技術(shù)采購影響者)離職了，而新來的TB又剛好被我們的銷售搞定了。
通常產(chǎn)品演示需要一個半小時到兩個小時左右，如果按正常演示，這個單子對我來說還是很難。畢竟十年的合作，競爭對手在這里面的關(guān)系還是葉大根深的。
于是我就和TB商量，說接下來要做演示了，如果你現(xiàn)在貿(mào)然支持我，估計你的壓力會很大。
但是我有一個想法，我們可以把這次演示的時間變長為三天，讓所有的人都來看和使用這個產(chǎn)品，如果大家都覺得可以，那么讓他們先說好。
然后你再說好，是不是就變得很容易？
為什么我用這一招？這和我們的行業(yè)特色有關(guān)。
ERP系統(tǒng)很復(fù)雜，如果想要直觀看到效果，必須把客戶的數(shù)據(jù)導(dǎo)入進去，但至少需要半個月時間的準(zhǔn)備。
然后我回去找了11個人準(zhǔn)備了兩周，再給TB打電話，我讓他先發(fā)通知，明天就讓對手來演示，讓他先演示三天，演示完了我再演示。
當(dāng)然，對手也不傻，一聽到這個通知就和TB商量，說要不讓他們先開始，我們先準(zhǔn)備一下。最后商量的結(jié)果是，只延遲一天，還是讓競爭對手先演示。
他們什么都沒有準(zhǔn)備，倉促上去演示，結(jié)果就是連之前支持他們的人都認為不行。
等我們上去演示的時候，精心準(zhǔn)備后的結(jié)果自然就比競爭對手好太多。
其實，如果互為競爭對手的話，產(chǎn)品根本沒有多大差別，大家都是半斤八兩，只是我們準(zhǔn)備更加充分，投入更多而已。這就像化妝和素顏的區(qū)別。
這個案例同時證明了上文的那句話，第一個候選供應(yīng)商跟著客戶轉(zhuǎn)，其他候選供應(yīng)商跟著第一個候選供應(yīng)商轉(zhuǎn)。
但是，如果你是后期進入，就肯定需要重新設(shè)置目標(biāo)，只有這樣，這個游戲規(guī)則才能重新玩。
試想，人家都往前跑了，你告訴大家，你跑錯了，目標(biāo)在后面，來，往回跑，然后你自己就變成第一了。但是你能不能重新定義目標(biāo)，需要有一些創(chuàng)新性的思維。
3
競爭的分類和原則
銷售中的競爭者，不僅僅是你的同行，還有客戶的其他選擇。最后客戶不做，其實也是銷售的失敗。
策略銷售中，把「競爭」定義為四種情況：
第一種，與對手競爭，這是最常見的，不必過多解釋。
第二種，客戶自己干，這在很多行業(yè)都存在，當(dāng)年我做財務(wù)軟件的時候，這種情況特別多，比如客戶和我們談了幾個月，最后客戶自己開發(fā)去了。
第三種，什么也不干，客戶就是不干了，沒什么理由，銷售人員前期盯了一年又怎么樣？只能算交學(xué)費了，這也是一種競爭形式。
第四種，資源被挪用，比如買設(shè)備的錢用來打廣告了。
當(dāng)然，有些必需品，后三種情況可能不會出現(xiàn)，比如搞建筑總得用水泥，只不過是用誰家的問題，這種情況下，競爭就只有第一種了。
如果你想獲得競爭優(yōu)勢，那又該如何應(yīng)對呢？
首先，不要過度關(guān)注競爭對手，多關(guān)注客戶，而不是對手。
這也是黑曼在策略銷售中一直談的一個觀點。
其次，變“被動”為“主動”，自己主動設(shè)計目標(biāo)。
很多銷售都是客戶讓干什么就干什么，“主動”就是你自己來控制訂單。
其實，在任何一個訂單當(dāng)中，銷售和客戶都在爭奪對采購的控制權(quán)。
一個銷售高手，他能做到讓客戶感覺自己在完全控制一切，但是他實際上是被銷售所控制的。
第三，為客戶創(chuàng)造更多的價值。
我為什么寫《價值型銷售》，原因就是我覺得價值真的是所有問題的核心。
最后，不要老想你的產(chǎn)品，除了產(chǎn)品以外，團隊能創(chuàng)造的東西也非常多，和對手的差異來自于你和你的團隊。
4
保住老客戶，挖角別人的老客戶
先說一個技巧，這是黑曼發(fā)明的，他說任何一個老客戶之所以還是老客戶，一定是他看中了你某些方面的能力。
但是，不同的客戶可能看中你不同的能力，不要瞎猜，你要去問問客戶，“你到底看中了我什么？”
抓住客戶看好你的地方，因為這一定就是對他來說最重要的地方。只要你抓住了這個地方，那么老客戶就很難離開你。
事實上，維系老客戶的終極方法叫客戶經(jīng)營，客戶經(jīng)營是未來中國銷售的發(fā)展方向。現(xiàn)在很多公司比如華為、阿里等都在做客戶經(jīng)營，它的本質(zhì)是獨占客戶，有很多的好處。
但任何事情都是相對的，非常多的好處意味著非常大的投入，而且是長期的投入，因此很多公司不愿意做。
那么，如何保住手中的老客戶呢？
第一，往高里做，這也是我經(jīng)常用的招。
賣出一個產(chǎn)品之后，經(jīng)常跟客戶舉行一個新聞發(fā)布會或者搞一個大活動，目的就是把這件事搞大，這時候領(lǐng)導(dǎo)們就都會來出席。如果你想換掉我，那么你就是在否定你的領(lǐng)導(dǎo)。
第二，往寬里做。
一般銷售有一個毛病，一旦成為了老客戶，往往只關(guān)注UB(應(yīng)用采購影響者)，忽略了TB(技術(shù)采購影響者)和EB(經(jīng)濟采購影響者)，而這時競爭對手就會從里面殺進來，所以必須往寬里做，做到隨時對所有采購影響者保持「覆蓋」。
策略銷售特別強調(diào)「覆蓋」的作用，不能落下任何一個采購影響者，否則后果不堪設(shè)想。
不但要覆蓋，而且要反復(fù)地覆蓋，因為還有另一個關(guān)鍵詞:「變化」。
必須根據(jù)變化的情況，隨時保持覆蓋，直到項目結(jié)束。
第三，往深里做。
把你的產(chǎn)品和某些關(guān)鍵人物的個人榮譽掛鉤。比如我們經(jīng)常會幫客戶評獎，類似十佳CIO等，他拿到評獎的依據(jù)就是你這個項目。一旦他被評上了，他也沒法離開你。
還有一個，往壞里做。
當(dāng)老客戶覺得你的產(chǎn)品差的時候，意味著他自己付出特別多。當(dāng)他投入特別多的時候，他反而不容易離開你。換句話說，你需要讓客戶在你這個項目當(dāng)中做更多投入。
在大客戶銷售中，競爭不僅僅指對手，它的范圍要寬得多。
只有真正理解了「競爭」這一要素，才能根據(jù)競爭的實際情況制定更好的策略，從而提升贏單率?！?/strong>