人們都同意如今是充滿不確定性的時代，也同意需要對不確定性進行管理，但是在常見的應對方法之上，還可以做些什么呢？本文嘗試回答，除了常見的分散風險之外，還有哪些方法。更重要的是，在決定采用了某種方法之后，我們還要將這種方法細化，以發揮其真正威力。

 

越來越高的不確定性

2022年6月2日的時候，亞馬遜宣布了電子書退出中國市場的決定，中國區一年以后將停止購買新電子書，兩年以后停止下載電子書。

 

這個消息還是讓我很吃驚的。盡管我之前想過亞馬遜電子書可能會出問題，但是沒想到發生這么快。我比較懊惱的是，之前我圖方便從亞馬遜購買了一千多本電子書，一下子都面臨不能輕松閱讀的局面。除非我保留舊的電腦或蘋果手機長期不更換，否則這些電子書也就能持續個幾年時間。

 

這件事給我的啟發在于，享受新的技術和方法帶來的好處的同時，一定要防范因其停止服務而帶來的更大的損失。舉圖書為例，如果我購買的都是紙質書，那么如果出現丟失的情況的話，頂多也是一小部分書籍損失掉，我可以保存超過五六十年甚至輕松把一部分轉給別人；但當我轉為購買kindle電子書之后，一旦kindle停止服務，我就無法長期持有這些電子書，相當于我買的所有的書被一把火燒掉了。

 

電子書這件事實際上向我們展示了，隨著事物相互之間的關聯越來越緊密，整個系統中一旦某個環節發生問題，就會牽一發而動全身，整個系統都會遭遇到傷害。

 

這種事物相互之間關聯的情況在過去是比較少的，或者說，過去存在的是許多小系統，相互之間的關系不那么緊密；而現在小系統組成了大系統，系統中許多節點都和其他的節點產生了關聯。這樣一來，以前發生一些災難性事件，整個國家或者整個世界只有少部分地區受到傷害；而如今這個時代，一個地區發生某個事件，全球都會受到沖擊。

 

舉疾病來說，在過去交通不方便的時候，一旦發生傳染性疾病，僅僅是一個地區內部發生擴散，很快也就過去。而如今隨著火車、輪船、飛機等交通工具的普及，一種傳染病，比如新冠病毒，很容易就傳播到全球，很難防范。

 

隨著全球化，許多本來在分散的國家進行的產業現在集中在更少的國家。這也就意味著，一旦這些國家發生某些事件，比如戰爭，就會導致全球的某些產品缺貨。

 

這也反映了當前我們所處時代的情形，也就是我們面臨越來越多的不確定性。對于企業的啟發在于，企業要采取一些措施來應對不確定性，防止不確定性帶來的損失。

 

講到這里我們就要提一下我們面臨問題時應該是否應該主動出擊的問題。有些人認為問題來自外部，比如認為不確定性來自外部環境，自己做不了什么。其實不然，我們可以在自己控制范圍內做很多事情。而當我們在自己控制和影響范圍采取行動時，我們也可以帶來巨大改變。在自己的控制范圍內積極主動的做法，越是可控制的，效果越好。

 

今天講的應對不確定性有如下幾種方法：

 

1.分散：指的是將風險化整為零，減輕每個單獨風險造成的危害

 

2.選擇權：將自己未來置于高收益和低損失的情形之下的可選擇履行權利的情景。

 

3.流動：指的是縮短響應時間，降低預測帶來的風險

 

4.緩沖：指的是建立時間或數量的冗余以應對不確定性

 

分散風險——應對過于集中帶來的風險

“不要把雞蛋放在一個籃子里面”——諺語

 

《黑天鵝》作者納西姆·塔勒布講過這么一個故事。有一個國王對自己的兒子很生氣，于是發誓說要用一個大石頭砸自己的孩子。盡管話一出口他就后悔了，但國王說過的話又不能不算數，同時他又不想傷害自己的孩子——那么大一塊石頭砸上去可是致命的。于是聰明的大臣給出了一個解決方案：把大石頭打碎成小石子，然后用小石子扔向王子。問題就這么解決了。

 

這個故事是用來說明事物的脆弱性的。某些屬性增長所帶來的傷害不是同比例增加的，而是增加速度遠遠大于這個屬性的增長。舉個例子來說，你從10米高度跳下來的所受到的傷害遠遠大于你從1米高度跳下來所受傷害的10倍。

 

類似地，當我們業務過于集中的時候，企業如果只有少數幾個大客戶占據了很大一部分比例的業務，比如50%，那么只要這些客戶因某種原因訂單大幅下降或增加，對企業帶來的傷害就是巨大的。

 

業務過于集中會給企業帶來很多風險。我們會發現有些工廠，四五個客戶就占據了其80%以上的業務，這種情況下，只要任何一個客戶的訂單發生波動，公司就會出現要么訂單嚴重不足，要么生產負荷嚴重超載的情況。加上客戶的業務一年中只有幾個月訂單量巨大，就會給工廠的生產帶來很大的壓力。淡季業務很少，員工流失率高，到了旺季訂單又做不過來，天天加班。業務集中還有其他的含義，比如業務主要在集中在少數幾個地區，或者僅僅在一兩個市場細分。由于集中帶來的不確定性，往往會讓企業在運營過程中手忙腳亂，甚至利潤受到極大傷害。

 

針對集中，一些應對做法有如下：

 

• 適當增加客戶數量

 

• 增加區域/行業或國內/國際

 

• 拓展到互補業務（如同時賣輪胎給整車/售后市場）

 

這些分散風險的方法多是方向的決定，比較容易，許多人都可以輕易提出來，許多企業也是這么做的，但是實際做的過程中問題還是很多的。分散并不意味著同時進入許多自己不擅長的領域，許多公司以為分散就是多元化，于是搞房地產的開始造車，賣礦泉水等。分散可以是同樣的產品賣新的客戶，或者同樣的客戶賣新的產品，但絕不是一下子賣新的產品給新的客戶。

 

選擇權——有限的風險和巨大的回報

實際上，面對不確定性，許多人依賴的一個方法就是預測，也就是預測每種情形出現的百分比，并采取相應的對策。但是問題在于，預測是很難做到準確的。有沒有辦法讓我們在預測不準的情況下，也可以避免損失，獲得收益呢？

 

納西姆·塔勒布提出了一種叫做選擇權的概念。又叫做期權。這種選擇權是什么呢？讓我用一個故事來解釋一下。

 

在歐洲古代有個學者，他被許多人嘲笑說他的學問沒法幫他賺錢。后來這個學者把自己的錢拿出來，用很便宜的首付款買下了所有的橄欖榨油設備在橄欖收貨季的使用權。而這一年正好橄欖大豐收，于是他把這些設備都轉租了去，賺了一大筆錢，然后又專心致力于自己的學術研究。

 

這個故事向我們呈現了一種收益與損失不對稱的情形。如果當年橄欖沒有豐收，這個學者只會損失掉他租賃設備的錢，不會更多；但是當橄欖豐收的時候，他的收益是巨大的。這種方法的好處在于，在不確定性存在的情況下，你把損失限定在了一個可控的范圍，但是你獲得了可能的巨大收益的機會。

 

另一個在金融領域的選擇權叫做期權。這個更容易理解一些。舉例來說，金融機構向一個期權買方提供承諾，9月30日以50元的價格賣1000股給買方股票A，而買方可以決定到時履行這個權利或者不履行。如果三個月以后，股票市面價格是60元，期權買方就可以從機構以50元買入1000股，然后馬上賣出，就可以獲得10X1000=10000元的收益。但是如果股票A在9月30日價格是40元而不是60元，這時候買方就可以拒絕以50元購買股票A，他的損失不過是購買期權所花的錢而已。

 

當你有機會使用選擇權的時候，你不需要做精準預測，因為你所遭受的損失是有下限的，但收益卻可以是上不封頂的。

 

當你有機會使用選擇權的時候，你不需要做精準預測，因為你所遭受的損失是有下限的，但收益卻可以是上不封頂的。

企業也應該思考如何能夠通過選擇權來應對不確定性，讓自己遇到不利情景的時候，遭受的損失在可控的范圍內，而當有利因素到來時，快速抓住，大大獲利。

 

提升流動性——減輕對預測的依賴

既然說到預測不準確，我們就要提另一種應對不確定性的方法——提升流動性

 

如何應對不確定性？通常的做法是賦予確定性。舉個例子，傳統的做法之一是追求更準確的預測。如果你去翻供應鏈物流管理的書籍，你會發現在預測的章節下面，講了很多如何做好預測的內容。誠然作者在書中提到時間越長預測越不準確，但給出的解決方案往往是提升準確性，比如如何與供應鏈合作伙伴更好地聯合預測，如何用數學和統計學等看似科學的方法來進行更準確的預測，以期望能夠“在正確的時間，正確的地點擁有正確的庫存”。現在很多管理者仍然認為更準確的預測是非常重要的。但是在如今這個不確定性越來越大的時代，通常采取的預測的做法對我們的負面影響越來越大，甚至有時候已經決定了企業生死存亡。

 

時間跨度越長，預測越不準確。舉天氣預報為例。如果預測第二天的天氣，也許還算準確，但下一周的某天是否下雨，下多大雨就很難猜對了。更不用說一個月以后。在如今的商業環境里面，我們面臨的問題更多。不要說對明年的市場進行預測了，哪怕下個星期有多少訂單恐怕在很多公司都是無法做到的。這種環境里面，往往客戶的容忍時間很短的。為了給客戶提供更好的服務，不放棄市場機會，很多企業進行的是備庫生產(MTS)。但如果依賴預測進行生產，給企業造成的影響不僅僅是庫存，常常管理者看不見的還有損失的銷售。

 

了解了時間對預測的影響，這意味著，除了更準確的預測之外，我們還有另一條路選擇，減少時間跨度，也就是縮短對市場的響應時間。縮短相應時間意味著什么？意味著當你收到客戶的訂單之后，你要用與當前比更短的時間交付給客戶。

 

真的可以縮短從收到客戶訂單到交付給客戶的時間嗎？當然可以做到。這里我們不展開講，因為那要花上一天的時間。我們僅僅舉一個方面，也就是純加工時間的概念。簡單來講，如果在生產領域，純加工時間是指你的產品在從投料生產到產品最終完成入庫過程中最長的鏈條上被設備加工的時間之和。一件產品可能投入生產到完成需要10天時間，但是純加工時間可能加起來才不到30分鐘。而這剩下的時間，就給我們指示了可以改善的空間。許多時候，人們在嘗試改善企業運營時，嘗試的是改善在設備上的純工作時間，比如嘗試把在某臺設備的加工時間縮短5%，但卻比較少地關注純加工時間以外的東西。如果你在上面下點功夫，會有意想不到的收獲。理論和實踐證明，大幅縮短生產提前期是可以做到的，而且遵守一套系統的方法，比如TOC，可以實現縮短提前期的同時大幅提升企業的準交表現。

 

當然我們舉的僅僅是生產的一個例子來說明響應速度是可以縮短的。實際上，改善響應速度，也就是縮短對市場需求的交付周期，在絕大多數行業，比如生產、分銷、項目管理等，都可以做到這一點的。縮短流動性，這是必須要做的，無怪乎高德拉特博士在“流動的四個概念”里面第一條就是——改善流動（也就是縮短提前期）是運營的首要目標。

 

緩沖——對不確定性保護

緩沖就是針對不確定性的保護。大家實際上都在用，比如我們乘飛機出行，考慮到各種意外，我們都會提前一段時間出門去機場。而企業在接訂單的時候報的交期都會有余量。

 

緩沖有各種各樣的，比如有時間緩沖，比如有數量緩沖。時間緩沖在企業運營中表現為提前量，比如為生產設置的提前期。這些時間往往大大超出了產品在設備上的實際加工時間。如果我們觀察一下的話，一個訂單的產品大部分時間是在設備前面等待加工，而實際在設備上加工的時間，往往小于生產提前期的10%。

 

另一種常見的緩沖就是庫存緩沖。許多企業面臨的現狀是，提供的產品種類越來越多，客戶要求的交期越來越短，購買的數量也是不固定的。在這種情況下，往往客戶下單的時候，從頭購買原料再加工生產的時間已經往往滿足不了客戶的交期需求，這種情況下，企業不得不選擇提前為某些原材料甚至是成品進行備庫以抓住訂單。

 

在企業中設置特定的緩沖，當意外發生以后，我們就可以采取措施補救回來。

 

細化你的策略并使之有效

有人可能會說，前述幾種做法有些是企業或多或少都在做的，沒有什么稀奇的。實際上不然。

 

讓我們舉緩沖為例。是的，我承認企業都有針對不確定性提前做了保護，但問題不在于企業是否針對不確定性設置了緩沖，而在于企業有沒有設置合適大小的緩沖，有沒有用合適的方法來管理緩沖。大部分企業做得并不好。

 

舉企業管理庫存為例。通常企業是如何用庫存來應對不確定性呢？通過安全庫存。企業通常的做法是，根據過去的一段時間的消耗，用某個數學公式計算出一個安全庫存量，然后確保在庫存低于安全庫存的時候重新訂貨。

 

但這種方法是有問題的，首先未來的趨勢不會和過去一模一樣，所以當我們按照過去的庫存消耗趨勢備了庫存之后，會出現實際消耗大于備庫或者實際消耗小于備庫的情況。這種情況下，會出現我們消耗完安全庫存而訂貨還沒有到達倉庫的情況，這種時候就沒有物料投產，導致產品交付延誤，損失訂單等結果。

 

盡管如此，企業卻常常不會快速調整安全庫存的數量。如果你去問相關人員多長時間調整一次安全庫存，你會吃驚地發現，一年不會有幾次，往往會幾個月一次，而且是對許多SKU同時進行。這種做法很多時候是馬后炮，反應時間太長，已經錯失了機會。

 

那么好的做法應該是什么樣子的呢？舉前面設置庫存的緩沖為例。我們不能一刀切地每隔兩三個月對所有的物料進行一次審視，然后調整它們的庫存。因為隔了這么長時間，隨著需求的變化，有的物料常常造成缺貨，有的物料沒有及時調整變成了呆滯庫存，企業已經造成傷害。好的管理方法應該能夠細化到每一個物料，實時地根據物料消耗的變化進行調整，而且能做到自動化，解放管理者的注意力。

 

而TOC的做法就提供了這種可能。TOC的做法叫做動態緩沖管理，這是一種對每款備庫的產品的消耗和庫存變化趨勢進行監控的方法，當發現物料消耗的速度增加的時候，能夠及時增加緩沖庫存水位；當發現物料的消耗速度下降時，它又會建議降低庫存的水平。實施了這種做法的企業里，通常每天電腦系統都會對幾十個SKU進行建議，增加或減小其庫存水位。這種做法的好處不言而喻，一方面及時根據消耗調整庫存，滿足了消耗的需求，另一方面采購只需要對一小部分產品做決定。

 

決定在哪里設置緩沖，緩沖設置多大，是在計劃層面應對不確定性。而緩沖管理，是在執行層面應對不確定性。很可惜很多人在執行的時候沒有好好管理不確定性。這有點像過冬，你買了對應的冬裝，但到每天根據實際溫度增減衣服。

 

不只是管理庫存緩沖，在管理其他緩沖的情形，都可以有一套做法來保證我們采用的緩沖的做法是有效的。類似地，我們也要思考關于分散風險、期權策略和提升流動性的具體細化做法來保證其有效性，但這些暫時不深入討論了。

 

總結

如今的環境不確定性越來越高，而我們應對不確定性有許多策略可以選擇，比如分散化、緩沖保護、提升流動性、選擇權等。但如果不惜花在決定了策略之后，我們還需要將這些策略具體化，制定細化的實施策略，使之行之有效。