什么是底層邏輯？孔仲尼追求“克己復(fù)禮”中的禮，老子口中的“道”，其實(shí)都在說(shuō)底層邏輯。

 

底層邏輯，是事物運(yùn)作的基本法則，萬(wàn)變不離其宗的“宗”。

 

然而，底層邏輯是難以掌握的。

 

十幾年前電子商務(wù)在國(guó)內(nèi)興起時(shí)，一些創(chuàng)業(yè)者摸爬滾打，理解并總結(jié)了行業(yè)的門道，并成為了當(dāng)時(shí)的佼佼者。如今，整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)生了天翻地覆的變化，o2o、自媒體、直播等新奇事物不斷冒了出來(lái)。

 

之前的成功者發(fā)現(xiàn)，自己的商業(yè)模式不再中用了，只得和新的創(chuàng)業(yè)者們一起，從零學(xué)起這些新概念新玩法。

 

老一輩的創(chuàng)業(yè)者，只是掌握了上個(gè)時(shí)代里某個(gè)行業(yè)的套路，一旦環(huán)境發(fā)生大的變化，之前的套路很可能不再合適了。

 

假如理解了行業(yè)乃至整個(gè)社會(huì)運(yùn)作的底層邏輯，無(wú)論宏觀微觀環(huán)境變化無(wú)窮，也能通過(guò)底層邏輯看清其本質(zhì)，分析出適宜當(dāng)下的經(jīng)營(yíng)方法套路。

 

作為管理者，至少應(yīng)掌握以下三個(gè)底層邏輯，涉及管理、營(yíng)銷戰(zhàn)略和個(gè)人修養(yǎng)三個(gè)方面。對(duì)于環(huán)境的變化無(wú)窮，只有看清其中不變的規(guī)律，才能不被層出不窮的新事物新概念所迷惑，找到成功的機(jī)會(huì)，與正確的經(jīng)營(yíng)之道。

 

01

管理：自私是最大的人性

記得“狼性文化”大火的那幾年，有一張圖被一些老板大量轉(zhuǎn)發(fā)。圖片里，是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，公司的墻上、白板上貼的全是鼓勵(lì)加班的標(biāo)語(yǔ)，我印象最深的是，所有工位邊都支著帳篷。

 

這些老板把圖片轉(zhuǎn)發(fā)到公司群，配上一些鼓勵(lì)奮斗的雞湯話，并說(shuō)：別人搭帳篷加班，你們憑什么不努力，這就是狼性精神！

 

當(dāng)時(shí)華為的狼性文化理念盛行，一部分老板膚淺、片面地在公司里模仿狼性文化。

 

他們只是把狼性文化中的那些表象的東西，施加到員工身上，包括但不限于簡(jiǎn)單粗暴的管理措施、沒(méi)獎(jiǎng)勵(lì)且無(wú)休止的加班、不容置疑的獨(dú)裁等情況。

 

這些老板們，有意無(wú)意地忽視了一個(gè)道理：狼行千里吃肉。

 

要求員工有狼性精神，必須配合相對(duì)應(yīng)的薪酬分配機(jī)制。只有讓貢獻(xiàn)者相信能得到合理回報(bào)，他們才能創(chuàng)造高績(jī)效。

 

狼性文化的背后，潛藏著一個(gè)底層邏輯：管理必須承認(rèn)人性的本性——自私性。

 

任正非作為帶領(lǐng)華為走向成功的人，非常明白這個(gè)道理。

 

華為上個(gè)世紀(jì)九十年代那會(huì)兒，員工的工資還沒(méi)現(xiàn)在這么高。任正非問(wèn)員工，他們想買什么車，有人說(shuō)想要捷達(dá)，有人想要寶馬。任正非認(rèn)為，想買寶馬的員工相比其他人，能有更高的成就。他們比其他人愿意花更多錢，說(shuō)明他們有更強(qiáng)烈的追求，更大的格局。如果公司能為他們帶來(lái)巨大的利益，他們會(huì)賣力的工作以從組織中取得回報(bào)。如果加以培養(yǎng)提升全面素質(zhì)，讓他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，能為公司帶來(lái)更高的業(yè)績(jī)。

 

人性的本質(zhì)是自私性，而管理者的使命就是通過(guò)制度設(shè)計(jì)，滿足人的自私性，進(jìn)而引導(dǎo)與激發(fā)他們勤勞、忠誠(chéng)、善性。

 

基于人性的自私，華為制定了一套系統(tǒng)的制度與企業(yè)文化。華為通過(guò)核心價(jià)值觀要求員工“以客戶為中心、以?shī)^斗者為本、長(zhǎng)期艱苦奮斗”，同時(shí)，華為承諾奮斗者能夠得到相應(yīng)的高回報(bào)。

 

華為用分配解決人性的自私，用考核解決人性的懶惰，用晉升解決人性的虛榮，用激勵(lì)解決人性的驅(qū)動(dòng)力。于是，“利己心“強(qiáng)的員工為了獲得華為承諾的利益，為華為拋頭顱灑熱血。其他員工看到了有人得到了豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)，也激起了奮斗的欲望。最終，華為員工的執(zhí)行力得到極大的提升了，企業(yè)因此快速發(fā)展。

 

利用“自私是最大的人性”規(guī)律，就能把人搞定，把人搞定了就把一切搞定了，因?yàn)槿耸堑谝毁Y源。

 

02

營(yíng)銷：市場(chǎng)逆思維

營(yíng)銷的領(lǐng)域內(nèi)，新學(xué)說(shuō)層出不窮。從菲利普將一切營(yíng)銷概括成4P，到有人試圖提出4R推翻4P，再到品牌、定位等新概念的誕生……，但一切營(yíng)銷戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的起點(diǎn)都是一樣的，是消費(fèi)者和企業(yè)的關(guān)系。

 

首先，消費(fèi)者是有欲望的。有人害怕自己的孩子考不大學(xué)，有人渴望品嘗到美食穿上漂亮衣服。他們都需要某種產(chǎn)品與服務(wù)以滿足某種欲望，這就是需求。然后，企業(yè)為服務(wù)消費(fèi)者而出現(xiàn)了，他們通過(guò)提供產(chǎn)品與服務(wù)滿足消費(fèi)者的需求。

 

企業(yè)不能“順?biāo)季S”，只從自己的立場(chǎng)與角度開(kāi)始思考，應(yīng)該運(yùn)用“市場(chǎng)逆思維”，從了解顧客的習(xí)慣、偏好開(kāi)始，從了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)始，思考尋找如何為顧客創(chuàng)造價(jià)值的優(yōu)勢(shì)方案，如此才能從激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中存活、發(fā)展。

 

建立在企業(yè)與消費(fèi)者的這種供求關(guān)系之上的“市場(chǎng)逆思維”，是所有商業(yè)行為的底層邏輯。

 

在早些年，亞馬遜曾面對(duì)過(guò)一個(gè)艱難的抉擇，是否允許第三方賣家在亞馬遜的平臺(tái)上賣貨。

 

允許第三方賣貨，就是今天淘寶、拼多多的平臺(tái)模式。

 

在當(dāng)時(shí)，平臺(tái)模式并未成為主流，因此在決策過(guò)程中，很多亞馬遜的高管都對(duì)此表示反對(duì)。從企業(yè)的直接利益的角度考慮，如果同意，就是允許競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跑到你的店里做生意，從你這分一杯羹。

 

然而，貝佐斯，這位亞馬遜的創(chuàng)始人同意了這項(xiàng)業(yè)務(wù)。

 

在他看來(lái)，用戶的利益是最優(yōu)先考慮的。畢竟亞馬遜再神通廣大，也沒(méi)法保商品一應(yīng)俱全，所有商品都質(zhì)量高且便宜。引入第三方賣家，能讓用戶在亞馬遜較容易的買到自己想要的東西。

 

后來(lái)，這項(xiàng)業(yè)務(wù)成為了亞馬遜的重要業(yè)務(wù)，如今，其第三方賣家的銷售額已經(jīng)超過(guò)了自營(yíng)。

 

堅(jiān)持以顧客為中心的戰(zhàn)略觀念，是亞馬遜多年來(lái)保持高速增長(zhǎng)的重要原因。

 

作為企業(yè)家，基于這層供求關(guān)系與市場(chǎng)逆思維開(kāi)始不斷向自己提問(wèn)題，就會(huì)知道自己要做怎樣的產(chǎn)品、提供怎樣的服務(wù)、如何定位、如何推廣。

 

“市場(chǎng)逆思維”可以從以下4個(gè)問(wèn)題開(kāi)始思考，最終形成的一套業(yè)務(wù)組合。

 

(1)我要服務(wù)誰(shuí)？在偌大的市場(chǎng)中，哪些人需求最強(qiáng)烈，哪些群體購(gòu)買力強(qiáng)且數(shù)量眾多？他們也許會(huì)成為你的忠實(shí)粉絲，是你最初的客戶，不僅為創(chuàng)業(yè)者帶來(lái)第一桶金，還可以實(shí)現(xiàn)冷啟動(dòng)，為品牌后續(xù)的成長(zhǎng)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。企業(yè)要圍繞這群消費(fèi)者設(shè)計(jì)品牌體驗(yàn)、匹配消費(fèi)場(chǎng)景、打造購(gòu)買渠道。

 

(2)我能解決顧客的哪些問(wèn)題？能為他們提供什么價(jià)值。通過(guò)對(duì)顧客的調(diào)查和產(chǎn)品體驗(yàn)的反饋等，可以了解他們真實(shí)的需求、痛點(diǎn)和消費(fèi)場(chǎng)景等數(shù)據(jù)，進(jìn)一步優(yōu)化我們的產(chǎn)品。

 

(3)憑什么選我？與我盯上同一個(gè)市場(chǎng)的，往往不止一兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。要想讓顧客從眾多競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品中選擇我們，和競(jìng)爭(zhēng)者相比，我們有什么競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如何建立長(zhǎng)期且有效的競(jìng)爭(zhēng)壁壘？

 

(4)如何保持持續(xù)關(guān)系？怎樣讓新顧客轉(zhuǎn)化為我們的忠實(shí)粉絲，讓他們持續(xù)購(gòu)買我們的產(chǎn)品？是持續(xù)挖掘他們深層次的需求，不斷開(kāi)發(fā)新品，還是采取會(huì)員策略，利用沉沒(méi)成本效應(yīng)即“如果人們已為某種商品或勞務(wù)支付過(guò)成本那么便會(huì)增加該商品或勞務(wù)的使用頻率”而留住顧客，或者加強(qiáng)品牌建設(shè)，提升對(duì)我們的信任度與情感聯(lián)系。

 

03

個(gè)人：不變的是能力

一些大企業(yè)高管，離開(kāi)原公司創(chuàng)業(yè)時(shí)，都在感慨：我原以為自己是個(gè)管理能力比較強(qiáng)的人，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)我只是依靠原公司的實(shí)力及公司賦予我的能力罷了。

 

這說(shuō)明了一個(gè)道理：作為一個(gè)管理者，一定要重視可遷移能力的培養(yǎng)。

 

可遷移能力，是你離開(kāi)原有的環(huán)境，進(jìn)入新崗位或新行業(yè)時(shí)，仍可復(fù)用的能力。

 

最基本的可遷移能力，有道德素養(yǎng)、學(xué)習(xí)力、邏輯思維能力、獨(dú)立思考與批判性思維能力等。這是各行業(yè)各職業(yè)各崗位通用的基本素質(zhì)。它們決定了你能否走遠(yuǎn)。

 

而管理者的可遷移能力，除了以上素質(zhì)，還包括戰(zhàn)略思維力、領(lǐng)導(dǎo)力、人才隊(duì)伍建設(shè)能力、管理力等。它們決定了你與企業(yè)或部門能走多遠(yuǎn)。

 

可遷移能力強(qiáng)的人，無(wú)論進(jìn)入哪個(gè)公司或行業(yè)，也能混的風(fēng)生水起，甚至成為行業(yè)中的引領(lǐng)者。

 

如稻盛和夫，這位日本巨頭公司京瓷和電信KDDI的創(chuàng)始人，在他的帶領(lǐng)下，兩家公司成為了世界500強(qiáng)企業(yè)。2010年，日本最大的航空公司之一“日航”宣告破產(chǎn)重組。受政府之邀，78歲的稻盛和夫重出江湖正式“履新”日航。他只用了不到3年，日本航空扭虧為盈，并重新上市，該公司還成為當(dāng)年全球利潤(rùn)第一、準(zhǔn)點(diǎn)率第一。

 

這三家公司的業(yè)務(wù)、行業(yè)是不同的。按常識(shí)看，這種情況下一個(gè)人轉(zhuǎn)行的成功概率是很小的，失敗風(fēng)險(xiǎn)很大，但稻盛和夫卻成功了。因?yàn)樗幸惶缀軈柡Φ墓Ψ颍撬约嚎偨Y(jié)的“人生方程式”，就是“人生·工作的結(jié)果=思維方式×熱情×能力”。

 

這便是一種高水平的可遷移能力。