組織能力是近幾年來在組織發展領域非常火的一個詞，那么，到底什么是組織能力？組織又應該以什么路徑來打造高績效的組織能力呢？
本文結合我過去三年在企業里的實踐，分享一些個人觀點：
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組織能力的定義
首先，關于組織能力的定義，不同的專家有不同的定義。
中歐管理學院的楊國安教授有一個著名的“楊三角”模型，即組織能力由員工能力、員工思維模式和員工治理三方面構成。
員工能力是即全體員工必須具備能夠實施企業戰略、打造所需組織能力的知識、技能和素質；員工思維模式是員工的意愿，包括員工每天在工作中所關心、追求和重視的事情；員工治理則是指公司提供有效的管理資源和制度支持，幫助這些人才充分施展所長。
根據麥肯錫公司對組織能力的定義，組織能力是企業的內生凝聚力和驅動力，它體現在企業對組織架構、業務流程、考核激勵、人才能力、文化價值等組織和管理維度的選擇，它由內而外作用于企業的方方面面。
正如一個人需要具備個人能力一樣，組織能力是一個組織所具備的綜合能力，它是一個組織有效、高效地利用其資源實現其目標的能力。
組織能力是一個組織制定、實施和維持戰略的能力，使其能夠在市場上保持競爭力，對組織長期增長和盈利能力至關重要。
通過以上，不難看出，組織能力具備幾個特點：
第一，組織能力是組織整體需要具備的能力，如果組織中某些個人具備超強的能力，但是這種個人能力如果在組織中轉移、復制和放大，那么這樣的能力算不上組織能力。
第二，組織能力不是某個單項能力，而是一組能力，覆蓋了組織的架構、流程、人才、財務、技術、文化等方方面面。
第三，組織能力也不是一組能力簡單拼湊的總和，它能起到1+1>2的作用，表現為一個組織利用內部資源和外部環境，為實現組織績效目標而進行的一系列有計劃、有組織、有協調的活動。
第四，組織能力一定要對齊組織的戰略目標，如果說戰略目標是在空中，那么組織能力是幫助目標具體落地的保障。
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組織能力的評估
組織能力的評估，可以通過下面幾個常見的組織模型來實現。通過這些模型設計出相應的評估問卷，則可以對組織能力做出初步的評估。
1. 麥肯錫的7S模型
麥肯錫提出的企業組織七要素，指出了企業在發展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結構（structure）、制度（system）、風格（style）、員工（staff）、技能（skill）、戰略（strategy）、共同的價值觀（shared values）。
麥肯錫的7S模型
2. 六個盒子
六個盒子，也叫韋斯伯德六盒模型，是由美國組織動力學教授韋斯伯德提出，包括組織的六個維度，分別是：使命/目標、結構/組織、關系/流程、回報/激勵、支持/幫助、領導/管理。
韋斯伯德六盒模型
3．Burke-Litwin組織變革模型
該模型是W. Warner Burke 和 George H. Litwin兩位管理咨詢顧問1992年提出，該模型包含12個盒子，比“六個盒子”翻了一倍。
這個模型上半部分，強調的是外部環境的變化促發的愿景、使命、文化、戰略調整，以及為應對外部環境變化需要的領導力變革。而下半部分，強調的是內部組織結構、制度流程、團隊協作風格、崗位能力要求、個人及組織績效等方面的轉型。
Burke-Litwin組織變革模型
4. 五星模型
以前我在一家跨國公司工作時，公司培訓HR們使用過一個相對簡單的模型，同樣可以很方便地起到診斷和評估組織能力的作用。該模型包括5個方面，和麥肯錫的7S模型比較接近。
五星模型
不論使用哪個模型，最終都是殊途同歸，可以通過模型評估組織能力，確定哪些是組織能力需要重點發展的領域。
我曾經參加過某大學研究生學歷HR課程學員的畢業專案評審，專案的主題是應用組織和人力的知識與工具，具體解決一個企業實際的組織管理問題。
在這些專案中，我發現，凡是用了組織評估工具（不論是7S模型還是B-L模型），對組織做了全面深入評估的，最終都比較準確地發現了組織的問題，并據此提出了有針對性的解決方案。
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組織的核心能力
在現實中，組織核心能力應用得比組織能力更加廣泛，也更有實際意義。相對于組織能力，組織的核心能力（core capability）更加聚焦，它是組織所擅長的、獨一無二的、客戶所重視的，并且是競爭對手無法超越的幾項組織能力之和。
在著名的戰略著作《讓戰略落地》中，作者對組織的核心能力定義如下：
這些能力是指區別于其他公司的、由3到6個獨特的組織能力組成的集合，這些能力能夠幫助組織實現自己的價值主張。這組能力不是獨立存在的，而是相互支持和增強，也是公司與競爭者實現差異化的關鍵。
在我看來，組織核心能力的最大意義，在于可以幫助組織更好地提高競爭力、更聚焦戰略目標，并且更合理配置資源。
很多著名的公司，都有讓客戶所熟知的、區別于競爭對手的組織核心能力，比如：
蘋果公司的核心能力包括：
● 市場洞察力，能夠發現消費者潛在需求；
● 整合技術的能力（通常是由其他公司創新的技術），并使之不斷改進；
● 杰出的產品設計能力，使用戶界面直觀、優雅、易于使用，產品包裝和市場營銷帶有獨特魅力。
世界著名工業巨頭丹納赫集團的核心能力包括：
● 通過收購和整合其他公司，讓這些公司能夠適應丹納赫的業務系統并獲得成功；
● 領導力發展，培養管理人員讓他們成為能夠管理復雜體系和帶領團隊前進的領導者；
● 持續改進，這種能力跨越產品和公司邊界，持續推動了質量、服務、可靠性和成本運營方面的不斷精進。
在《寶潔致勝戰略》一書中，前任董事長雷富禮將寶潔核心組織能力歸結為5條：
● 對客戶需求的深刻理解
● 技術創新
● 品牌力
● 快速進入市場的能力
● 全球化的規模效應
無獨有偶，過去幾年我所服務的企業也處于和寶潔相同的快消賽道，這幾年公司的組織建設一直圍繞著三項組織核心能力展開，也取得了一定的成績：
● 產品力：產品開發和技術創新的能力，做行業里獨一無二、真正解決消費者實際需求的產品。
● 品牌力：通過數字營銷、內容營銷等手段，放大品牌效應，讓更多用戶了解品牌。
● 供應力：精益生產，協同增效，確保高效、穩定、成本可控的產品供應。
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打造組織核心能力的路徑
打造組織的核心能力，可以重點從以下幾個方面展開：
1.識別能力：從組織的戰略目標和價值主張出發，從組織能力中找到自己的核心能力，判斷的標準包括：獨特優勢性、戰略一致性、協同整體性、可規模化放大性等。組織的管理層參與，開展組織評估和召開戰略工作坊，往往是梳理出這種能力的理想途徑。
2.日常跟蹤：一旦確定核心能力之后，組織需要確定相應的關鍵業務指標和負責部門，方便對這些能力保持日常的跟蹤和跟進，并持續改進。作為績效管理工作的一部分，這些日常工作應該成為這些主管部門每日、每周、每月工作都必須關注的重點內容。
3.資源配置：在確定組織核心能力之后，下一步即是圍繞這些能力做資源配置，包括人才招聘、人才發展、薪酬激勵等，確保所有資源一定要向核心能力傾斜。
舉個例子，過去幾年我們組織一直把打造產品力視為第一要務，因此在招聘中提出了多招高學歷研發人才、人員編制上不封頂等多項實際落地的措施。