2011年，溫氏集團總裁溫志芬頻頻到全國各地簽約新的養豬項目。每到一處，就會受到當地政府高層的熱情接見，其中，不乏省部級官員。
作為全國最大的養殖企業，溫氏集團絕對屬于超級航空母艦，那些渴望招商引資的官員自然不愿也不能忽視。
2011年，該集團產值超過300億元，僅生豬出欄就將超過660萬頭。而在2005年，其出欄生豬還只剛剛接近100萬頭——6年間，翻了6倍。
如此生猛的速度，精辟闡釋了“強者恒強”理論和馬太效應。
一路狂奔
2011年12月9日，溫氏集團召開了總裁級干部考評會議，80多位總經理以上高管參與。如何打造千億級企業，成現場眾多高管熱議的話題。
沒有人懷疑這個夢想是畫餅充饑。
吹牛皮、說夢話、套資金——養殖業從來不缺這樣的企業。但溫氏集團絕非此類，它曾經的輝煌戰績已足以證明其魄力與速度。
一組生豬出欄數據可勾勒其豬業擴張之史：
2000年，13.8萬頭；2002年，35.8萬頭；2005年，95.2萬頭；2006年，133萬頭；2008年，258萬頭；2010年，505萬頭；2011年，660萬頭。
可以發現，自2002年以來，溫氏的肉豬出欄量年均增長速度達到驚人的33%。
華農溫氏畜牧股份有限公司總經理藍天就經常會被朋友問一個問題：“溫氏發展如此快，是不是政府給了很多錢？”
他說自己總是笑一笑，然后解釋，“各級政府對溫氏都很支持，但并沒有撥很多資金給企業，企業的擴張資金還是來于自身”。他認為，在各種配套體系支持下，溫氏的養殖場擁有較高的生產效率，是支持企業飛速發展的動力之一。例如，國內每頭母豬年提供的上市肉豬平均數約14頭，而溫氏集團每頭基礎母豬年提供的上市肉豬達到20.66頭，溫氏盈利遠遠高出平均線，自然不愁擴張資金。
據藍天介紹，溫氏集團10多年的養豬業歷程大致可以分為三個階段：1997-2002年——摸索期；2002-2007年——青少年期；2008至今——高速發展期。截止目前，該集團的專業養豬公司主要有3家：華農溫氏、開陽公司、桂粵公司。養豬業務擴張到全國10個省，包括120個豬場，年出欄生豬超過660萬頭。根據規劃，未來3年，它的年增長速度依然要達到30%以上，以實現到2014年出欄1360萬頭。
眾所周知，出于土地、疫病等因素的制約，養豬企業面對擴張普遍較謹慎。近年來，盡管不少大型養殖或飼料企業的養豬口號喊得震天響，宣稱投建基地的出欄數字動輒上百萬頭，但實際上，絕大多數尚處于計劃階段，而且，其中還不乏一些企業存在借養殖圈地的嫌疑。
與之相反，溫氏集團不但采取了一種令人震撼的高速度發展策略，而且真正做到了腳踏實地。據了解，目前，國內出欄量真正超過150萬頭的公司，只有溫氏集團一家。
從數據上看，它早已經遙遙領先，遠遠把第二名甩在身后。
商業模式
欲速則不達。企業擴張，太慢不行，太快卻也可能冒巨大的風險。溫氏集團為何敢跑這么快？
有觀察者分析，溫氏集團的高速擴張，一方面，源于其自身發展的需要；另一方面，可能也是受行業環境變革所驅動。
近兩年，一輪資本跑馬圈地建設大型養殖基地的熱潮正在瘋狂涌動。但適合養豬、歡迎養豬的地界卻越來越稀罕。快速擴張，贏取資源，成了許多大企業乃至外資企業的首選。強者愈強弱者越弱的規律在企業發展史中屢屢應驗。再不出手，可能黃花菜都涼了。溫氏發力，亦正當其時。
而在絕大多數業內人士看來，溫氏能夠高速奔跑的秘訣很多，最重要的一條，是擁有了一種適應了當前各方需要的商業模式：它將“公司+農戶”模式運用得爐火純青。
這種商業模式，讓溫氏集團在三農問題痛煞中國的當代如魚得水，上至政府高官，下至升斗小民都對它葆有好感。據報道，與溫氏集團合作的農戶約5萬戶，其帶動致富的作用明顯。2011年，溫氏集團總裁溫志芬等人到廣東以外的地方簽約建設基地，往往能夠得到當地政府高層（其中甚至包括不少省部級干部）的接見和支持，足以證明溫氏在政府眼里的含金量。
肇慶的一位飼料企業老板對溫氏贊不絕口，他的觀點是：“如果說中國畜牧業有一家企業不會倒閉，也不能倒閉，那就是溫氏！和溫氏合作的農戶太多了！”
“公司+農戶”就那么神奇嗎？未必。實質上，并非每一個照葫蘆畫瓢的公司都能成功。
這種模式看似簡單，實則需要很精細的設計，方可平衡公司與養戶的利益，以防范其中蘊含的巨大風險。而從1983年到2011年，從家禽業到養豬業，溫氏集團探索和應用“公司+農戶”模式已經28年，它打過官司，掏過學費，其經驗之豐富，遠非普通同行所能比擬?？梢哉f，這種平凡的商業模式，在溫氏集團手中，真正化腐朽為神奇。
12月23日，藍天告訴農財寶典記者，他也認為，“公司+農戶”模式的應用，是溫氏更容易在土地資源緊張的今天談地成功的主要原因。其一，這種模式符合政策導向；其二，溫氏集團養豬已經形成規模和品牌優勢；其三，溫氏集團已經形成了一套與農民合作的成熟流程。藍天認為，溫氏集團肯定能夠順利實現到2014年出欄1360萬頭豬的目標。
原始動力
業界流傳著一個令不少人艷羨的笑話：溫氏集團的門衛，開著奔馳上班……
這個笑話也許并不真實，但透露著人們對超級明星的某種想象。
從七戶八股起步，這家企業至今是典型的民營企業，亦并非上市公司，卻一直是令人矚目的業界焦點。很多企業學習溫氏集團，只看重它對外擴張的“公司+農戶”模式，卻忽略了其獨特的內部體制和文化。事實上，溫氏集團特殊的觀念和體制，可能也是支撐其良性運轉的強勁動力。
與大部分企業股權高度集中不同，溫氏集團的股權分散在七千多名員工手中。簡言之，它做著最傳統的養殖業務，卻并未出現傳統企業的死結問題——老板牛逼員工卻苦逼。因此，有人說，溫氏集團的員工，幸福感相對比較高。
據公開資料顯示，2011年4月29日，溫氏集團進行了第九次增資擴股，注冊資本增至31.42億元。其中溫鵬程等45位自然人出資15.75億元，擁有50.11%股權；而集團工會代表7000多名員工持有49.89%股權。該集團董事長溫鵬程是最大的個人股東，持股比例只占3.01%。而在前十大股東中，5位溫氏家族成員的股權加起來也只有13.31%。
從以上數據可以看出，溫氏家族雖然實際領導著著溫氏集團，但股權并未達到絕對控股。這家企業名為溫氏，但并不僅僅姓溫。在某種程度上，它讓許多員工都做了老板。
民營企業中，能做到如此豁達境地的，可謂鳳毛麟角。
一位關注農業20年的記者稱，愿意分享，這才是溫氏集團內部機制設計最讓人佩服的地方，以溫北英、溫鵬程、溫志芬為代表的領導層確實值得行業學習和尊重。
舍得才能獲得。因為分享與合作，眾多至關重要的資源被溫氏集團充分調動起來，政策資源、人力資源、土地資源莫不如此。而技術資源的利用，也是一例。從該公司創業早期開始，以華南農業大學為首的高校力量就被深度引入，變身企業突飛猛進不可替代的推手。至今，華農大的眾多教授仍然在該集團擔任舉足輕重的高管職務。
無論是對政府還是對學界，也無論是對員工還是對農戶，這家深深地打上廣東人務實和開放性格的企業，都能游刃有余，從容自如。
因此，對于它的未來，人們似乎并不需要擔心。
