“你想解決什么問題”——這幾乎是企業經營中最具威力的一個問題。如果領導者能夠清晰地陳述問題，就可以收到事半功倍的效果。然而，我們的大腦傾向于從某個情境直接跳轉到解決方案，而不是先暫停片刻，把問題界定清楚。

　　人腦如何解決問題

　　人類大腦至少有兩種不同的問題處理方式，一種是“自動處理”，另一種是“有意識處理”。這兩種模式處理問題的方式和速度各不相同。

　　當我們有意識地處理一個問題時，我們是以邏輯為依據向前推進，試圖在問題和解決方案之間建立一條完整的通道。

　　相反，自動處理系統的工作基礎是所謂的聯想匹配或模式匹配。遇到問題時，自動處理系統會嘗試將當前挑戰同先前的某種情形匹配，然后將過往經驗作為行動指南。

　　每當我們本能地在停車標志前做出反應，我們就是在依靠自動處理的模式匹配來選擇行動。

　　由于自動處理依靠的是從經驗中得出的模式，雖然比較快速，但很可能會誘導我們保持現狀，忽視創新型解決方案。

　　問題陳述法則

　　為了用深思熟慮來彌補快速思考的不足，我們會使用結構化的問題解決方式，也就是通過邏輯論證將觀察到的數據同問題根源關聯起來，最終同某個解決方案相關聯。建立一條有效邏輯鏈，首先要清晰地描述問題。

　　有效的問題陳述包括五個基本要素：

　　● 提出組織關注的某件事，并將這件事同一個明確而具體的目標相關聯

　　● 清晰地闡述現狀與目標之間的差距

　　● 關鍵變量，也就是目標、現狀和差距，是可以量化的

　　● 對待可能的診斷結果或解決方案時盡可能中立

　　● 范圍要足夠小，以便迅速處理

　　結構化問題解決方式

　　隨著你處理的問題越來越復雜，你需要使用結構化問題解決方式，作為對有效問題陳述的補充。

　　說白了，結構化問題解決方式代表著一種科學方法：先提出假設，然后根據實驗室外的復雜環境重新設計對照實驗，對假設進行測試，由此形成一個迭代循環過程。

　　觀察當前設計

　　結構化解決問題的第一步是觀察當前設計。公司管理者需要盡可能接近問題所在，觀察工作的過程。只要對工作仔細觀察，各種成見就會一一動搖。

　　分析問題根源

　　接下來的一步就是分析問題根源，然后動用有意識處理機制，將觀察結果與問題陳述明確關聯。

　　能夠指導根源分析的技術和框架有很多，比如五問法和魚骨圖。有效的根源分析應該以實地調查為基礎，揭示你所分析的工作系統如何導致了你所研究的日常運營問題。

　　比如，客戶服務中的小問題常常因情況而異，我們很容易認為，導致這些問題的都是些“百年不遇”的孤立事件。但只要再深挖一下，就會發現，真正的原因有可能是客服工作的培訓流程存在缺陷，也有可能是客戶引導流程不合理。

　　目標與領導方針

　　基于根源分析的結果，對現有工作系統進行有針對性的修正。需要徹底推翻原計劃的情況很少，不要試圖一次性解決所有問題，而是要規劃一套盡可能小幅度的變革，幫助你向最終目標快速推進。

　　在這一步，你還要設定一個改進目標，也就是預測一下你提出的變革將帶來多大改進。最后，要確定領導方針，明確不可逾越的邊界或限制。例如，一個致力于成本削減的項目，其領導方針可能會規定項目創新在降低成本的同時不能以犧牲質量為代價。

　　執行計劃

　　下一步是將計劃細分為一系列清晰明確、各自獨立的活動，每項活動都指定一位負責人和一個交付日期。接著就到了執行計劃、完成目標的時候了。在實現目標后，務必繼續跟蹤結果一段時間，因為你想要的是能夠保持下去的結果。（按照上述步驟，你可以用一張A3表格來跟蹤項目進展）

　　項目完成后，你應該總結項目的主要經驗教訓，闡明項目帶來的新機遇。最后，或許也是最重要的一點是，接下來你要解決什么問題？一個有效運行的流程，無論是制造、客服還是新產品開發流程，都是無數小規模變革的產物。

　　作者簡介：內爾松·雷佩寧（Nelson P. Repenning），麻省理工學院斯隆管理學院（MIT Sloan School of Management）系統動態與組織學杰出教授，ShiftGear Work Design 咨詢公司首席社會學家。

　　唐·基弗（Don Kieffer），斯隆管理學院運營管理學高級講師，ShiftGear Work Design 公司管理合伙人。

　　托德·阿斯特（Todd Astor），麻省總醫院（Massachusetts General Hospital）肺科與心肺移植項目醫療主任，哈佛醫學院（Harvard Medical School）醫學助理教授。

　　本內容有刪節

　　原文《最被低估的管理技能》

　　刊登在《商業評論》2017年9月號