“怎么能這樣？！”東風日產(chǎn)乘用車公司副總經(jīng)理任勇在電話中生氣地說道，“任何員工，哪怕他是掃地的，都有權利隨時進出這個門！”
這位在商場歷練多年，脾氣耿直、雷厲風行但性情溫和的老總，臉上浮現(xiàn)出少有的怒容。此時，他正在外地出差。
任勇發(fā)火的原因其實很簡單，或者在不少人看來，只不過是件普普通通的小事—東風日產(chǎn)辦公樓的五樓，是企業(yè)的“核心人物”任勇本人，以及東風日產(chǎn)總經(jīng)理松元史明、黨委書記周先鵬的辦公室所在地。因此，行政部門出了一項新規(guī)，科長及以上級別的員工才可以刷卡進出，并據(jù)此設置了電腦程序。“程序調(diào)整好之前的這兩天，把門打開，讓員工隨意進出。”任勇嚴厲地說。
事情到此還不算完。任勇回到東風日產(chǎn)總部所在地廣州花都后，立即召開企業(yè)高層的封閉會議。他把管理層中的中國人日本人全部召集一起，討論公司文化。這次會議上，所有高管對照《東風日產(chǎn)行動綱領》，對企業(yè)出現(xiàn)的不好的苗頭進行反思和批評。“甚至有民主生活會那樣面對面的批判。”任勇說。
近年來，令這位東風日產(chǎn)中方最高統(tǒng)帥最擔心的，就是擁有一萬四千余名員工的企業(yè)出現(xiàn)“大企業(yè)病”，在文化上形成官僚作風。如何把大企業(yè)做小，保持小企業(yè)那種對業(yè)績的孜孜追求、對成長的強烈渴望、對效率的固執(zhí)堅持，保持組織的靈活性和先進性，以及與基層員工的順暢溝通，是他常常思考的問題。也因此，給外界的感覺是，任勇乃至整個東風日產(chǎn)，都在某些看似普普通通的事情上斤斤計較，吹毛求疵，甚至盯著一些很過分的細節(jié)。
“整風運動”
東風日產(chǎn)由日產(chǎn)公司與東風汽車公司于2003年以1：1的股權比例合資成立，目前年產(chǎn)值已由當初的80億元上升至近千億，年銷量從6萬多輛增長至2011年的80多萬輛，發(fā)展速度連續(xù)多年保持3倍于行業(yè)平均水平。與其他合資汽車企業(yè)內(nèi)部摩擦沖突愈演愈烈不同，獨特的東風日產(chǎn)文化，成為公司競爭力的重要組成部分，也成為其他合資車企爭相學習的標桿。
任勇從不避諱合資之初，由于雙方文化和價值取向的巨大差異，給企業(yè)造成的嚴重危機—來自中日兩國的管理層都站在各自母公司的立場考慮問題，沒有考慮合資公司的利益，加之日方嚴謹和講求規(guī)則的文化與中方務實靈活的文化摩擦和沖突不斷，致使銷售額大幅下滑，企業(yè)不得不停產(chǎn)整頓，由此誕生了汽車業(yè)著名的《東風日產(chǎn)行動綱領》。企業(yè)出現(xiàn)任何摩擦，先考慮合資公司的利益，對照《行動綱領》進行反思，尋找解決方案。“從那以后，公司的辦事效率、雙方的融合和溝通效率都提升了很多，并在企業(yè)發(fā)展過程中，逐漸催生出東風日產(chǎn)的新文化。”任勇說。這種新文化改變了日本企業(yè)的刻板和對數(shù)字的依賴；摒棄了東風這個老國企的官僚主義和泛行政化的弊端，也修正了東風風神時期（東風日產(chǎn)的前身）過度依賴市場機會的問題，形成了更加穩(wěn)健、積極的新文化特質(zhì)。“對東風日產(chǎn)熟悉的人，有人說我們像民營企業(yè)，有人說我們像外資企業(yè)，實際上我們是真正的國企，而且是央企。”東風日產(chǎn)相關負責人如是表示。
現(xiàn)在回想起來，任勇仍然感謝那段艱難且充滿痛苦的日子，正是由于那個時期的深刻教訓，加速了合資雙方溝通融合，為東風日產(chǎn)后來的超速發(fā)展奠定了基礎。他也常常懷念那個令他終生難忘的東風風神時代，只有幾十名員工，但所有人都激情滿滿，工作效率極高。這種激情和效率，如何有效地在規(guī)模日益龐大、組織架構日益復雜的東風日產(chǎn)承接和傳遞？
任勇的作法是，每年組織專門討論企業(yè)內(nèi)部組織、文化、業(yè)務等問題的高管論壇。實際上，這也是東風日產(chǎn)每年例行的“整風運動”。在這個論壇上，每位高管都要重溫《東風日產(chǎn)行動綱領》，之后形成《高管宣言》，從上到下認真?zhèn)鬟_。在任勇看來，既然是“小企業(yè)”，倡導什么，反對什么，都要讓所有員工清楚明白，都要大張旗鼓。
“這幾年我們一直在反思大企業(yè)可能出現(xiàn)的通病，比如本位主義、官僚主義、經(jīng)驗主義，等等，尋找杜絕這類問題的方法，提高整個團隊的競爭力。”東風日產(chǎn)市場銷售總部副總部長楊嵩說。
2011年11月，東風日產(chǎn)年度高管論壇在黃山召開，主要議題是內(nèi)部流程的完善和科學管理問題。“管理一個萬余人的企業(yè)和管理十幾個人的企業(yè)是有很大差別的。小企業(yè)流程太多，反而會降低靈活性、影響效率，但萬余人的大企業(yè)，無論是縱向、橫向都有很多流程，我們期望通過高管論壇，將2012年內(nèi)部的流程進行梳理和優(yōu)化，讓它更加規(guī)范、更加精細、更加高效。”任勇對《經(jīng)理人》說。
營銷變陣
2011年12月21日，東風日產(chǎn)花都第二工廠正式竣工投產(chǎn)。儀式現(xiàn)場，任勇向外界高調(diào)宣布了2012年增量20萬，銷量100萬輛的目標。
100萬不僅僅是個數(shù)字，完成這一目標，意味著東風日產(chǎn)正式進入中國汽車業(yè)的主流陣營。對任勇本人而言，這個數(shù)字還代表著一份沉甸甸的責任—目前，一汽有年產(chǎn)銷超過100萬輛的一汽大眾，上汽有年產(chǎn)銷超過100萬輛的上海通用，但作為國內(nèi)第二大汽車企業(yè)的東風集團，旗下尚沒有一家企業(yè)產(chǎn)銷超過100萬輛。“東風日產(chǎn)作為集團旗艦，銷量沖過100萬輛責無旁貸。”任勇說。
要實現(xiàn)這一目標，任勇坦言“很難，很糾結”。前兩年車市好的時候，東風日產(chǎn)受困于產(chǎn)能，所有工廠超負荷生產(chǎn)來滿足市場需求；第二工廠投產(chǎn)，產(chǎn)能限制終于被解除—2012年，花都、鄭州、襄陽三大生產(chǎn)基地的產(chǎn)能將達到100萬輛。但是，火熱的市場局面卻不復存在。據(jù)任勇預測，2012年中國車市的增長幅度約為5%左右，在這種很低速增長的外部環(huán)境下，東風日產(chǎn)憑什么能完成近24%的增量？
“外界質(zhì)疑肯定有，但東風日產(chǎn)信心也不小。”任勇笑仍然瞇瞇地說。為此，東風日產(chǎn)推出了自主品牌“啟辰”，并拉開了營銷體系組織變革的大幕—這是東風日產(chǎn)成立8年來最大規(guī)模的一次變革，以提升整個組織的決策速度和管控水平，像小企業(yè)那樣靈活高效。
2012年1月1日起，東風日產(chǎn)正式擯棄原有的大區(qū)制營銷組織架構，開始推行權限更加下沉的區(qū)域營銷部制。這次變革，對東風日產(chǎn)來說是顛覆式的。“按照原有的大區(qū)制，東風日產(chǎn)的營銷由總部的多個職能部門統(tǒng)管—銷售部有銷售督導直接管地區(qū)的銷售，售后服務部有售后服務專員直接管售后服務的業(yè)務，市場部有市場專員管專門的市場營銷，水平事業(yè)部有水平專員管水平事業(yè)。這種組織架構的好處是可以一竿子插到底，但壞處是橫向沒有整合，專營店得同時對四個職能部門，專營店一線得有四個人。”任勇向《經(jīng)理人》介紹說。
實際上，如何使營銷網(wǎng)絡的效率最大化，如何提升管理的幅度和管理效率，是任勇一直在考慮和研究的課題。橫向整合方面，東風日產(chǎn)在推動主打車型天籟上量時就在內(nèi)部專門成立過一個跨職能團隊天籟CFT（Cross Function Team），整合各部門資源，從效率、質(zhì)量、深化度、精細度四方面提升新天籟營銷的策劃力和執(zhí)行力。此后，任勇開始研究美國的大區(qū)制，以及大眾汽車在中國的省級經(jīng)理營銷管理制度。“東風日產(chǎn)一直由隸屬總部的督導到各個大區(qū)進行管理，這樣可以有一個清晰的結構，效率也是最高的。但企業(yè)規(guī)模更大之后，這種全國統(tǒng)管的方式，對區(qū)域市場的重視和尊重，對各個地方的消費習慣的尊重和現(xiàn)地化的管理，包括反應速度和適應力方面都會發(fā)生一些偏差。”任勇說。
最終，東風日產(chǎn)既沒有采用權力過度下放的美國式營銷組織體系，也沒有采用效率較低的德國大眾式，而是創(chuàng)新性地采用了一種任勇認為最適合東風日產(chǎn)的三維組織體系。按照楊嵩的解讀，這種組織體系由三個“軸”構成：地區(qū)軸—設立東西南北四個營銷部，負責區(qū)域市場銷售管理，地區(qū)營銷部負責人向總公司匯報，省去了各個營銷店必須有多人對接總部各職能部門的麻煩；品牌軸—成立啟辰事業(yè)部，將NISSAN品牌和啟辰品牌采取分網(wǎng)銷售；職能軸—在原銷售部、市場部、銷售服務部、經(jīng)銷商支持部以及水平事業(yè)部的基礎上，增加數(shù)字營銷部；把銷售督導和市場專員、水平專員合并，把按照職能分的模式變成按照消費者為導向的模式，只針對保有客戶和意向客戶設立服務專員和銷售督導。
“以前的模式是自上而下的決策拉動，現(xiàn)在是自下而上的顧客拉動。”任勇說，“今后的戰(zhàn)斗不是由司令部指揮，而是由前線指揮，司令部提供支持。地區(qū)營銷部、品牌部等是一線，他們最了解消費者，最了解經(jīng)銷商需要什么，我們是在后方提供支持，這樣就是需求拉動、顧客拉動的管理體制，這樣的管理文化才能夠讓管理實現(xiàn)高效率。”這種管理理念，與華為總裁任正非所倡導的“讓聽見炮聲的人來決策”同出一轍。
全價值鏈競爭力
東風日產(chǎn)的高管們經(jīng)常會提到2011年7月16日，基于新天籟平臺的SUV車型樓蘭在云南發(fā)布時的情景。當時，平日性格內(nèi)斂的任勇甩開撐傘者，在酒店外的露天舞臺上冒雨激情演講，一任雨水打濕他的頭發(fā)和西服，盡顯豪情和霸氣。此時，經(jīng)過3年的奮發(fā)努力，新天籟已由弱勝強，成為中高級車銷量冠軍。
但是，高速的增長、優(yōu)秀的業(yè)績，絲毫沒有減少過任勇在經(jīng)營企業(yè)中的危機感。“我們一直是在資源受限的情況下成長起來的，創(chuàng)立的時候只有2000多萬的啟動資金，經(jīng)不起任何風浪，必須是如履薄冰，小心謹慎。我一直在總結，風神時代也好，到東風日產(chǎn)初期也好，能有好的發(fā)展，是因為每一步都踩在點上。每一件事情，可能晚做兩三個月企業(yè)都沒有效益。這種經(jīng)歷，也使我時刻擔心，一步走錯會出現(xiàn)什么問題。”任勇說。
這種危機感，直接導致了東風日產(chǎn)全員對標及反思文化的形成。產(chǎn)量十幾萬臺的時候，對照50萬臺的企業(yè)尋找弱項和補強方案，產(chǎn)量50萬臺的時候，又對照100萬臺的企業(yè)尋找短板和突破課題。這種反思和對標年年開展，自下而上，從生產(chǎn)車間到管理和職能部門，最終上升到公司層面。不斷與更大的企業(yè)對標，也使東風日產(chǎn)始終不驕不躁，保持了小企業(yè)的思維。
“作為主流合資車企中成立最晚的企業(yè)，各方面的能力不可能一蹴而就。知道自己弱在哪里，我們就會用自己的方法，把別人的資源和能力為我所用，從全價值鏈上構建自己的體系。”任勇所說的，正是他常常掛在嘴邊的“整合資源、匯集能力，構建全體系、全價值鏈的核心競爭力”。
這種整合資源的能力，在自主品牌啟辰的運作過程中得以充分發(fā)揮。任勇深知，與通用和大眾相比，自主開發(fā)能力是東風日產(chǎn)的短板。于是，推出啟辰“品質(zhì)聯(lián)盟”并發(fā)布《啟辰品質(zhì)聯(lián)盟綱領》，采用全產(chǎn)業(yè)鏈共同研發(fā)的思路，整合汽車制造、零部件配套、銷售服務三大領域中的最優(yōu)秀企業(yè)，打造出一個完全開放的聯(lián)合開發(fā)平臺，集成轉化產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新成果，確保從采購到售后全產(chǎn)業(yè)鏈的高品質(zhì)。“通過這種方式，使我們有了一個超越競爭對手的開發(fā)平臺。”任勇頗為自豪地說。
不斷地對標，不斷地學習和創(chuàng)新，超速地成長，也使東風日產(chǎn)在諸多方面成為中國汽車行業(yè)以及日產(chǎn)全球的標桿—在日產(chǎn)全球聯(lián)盟30多個工廠排名中，第一名是東風日產(chǎn)花都工廠、第二名是襄陽工廠。
什么時候，讓東風日產(chǎn)完全擁有大企業(yè)的思維方式？產(chǎn)銷200萬輛的時候，還是產(chǎn)銷500萬輛的時候？在任勇看來，這根本不是個問題。像小企業(yè)那樣追求速度和效率，像小企業(yè)
